Quel que soit notre statut hi\u00e9rarchique, nous pouvons parfois nous \u00e9tonner de voir des collaborateurs ne pas oser exprimer leurs difficult\u00e9s, signaler leurs erreurs ou proposer des pistes d\u2019am\u00e9lioration ou projets. Apr\u00e8s tout, il semblerait logique, notamment quand il s\u2019agit d\u2019informations positives ou constructives, que chacun ose. <\/p>\n\n\n\n
Le concept de s\u00e9curit\u00e9 psychologique peut nous \u00e9clairer sur les raisons de ce silence qui a de multiples impacts sur les travailleurs et les organisations.<\/p>\n\n\n\n
Qu\u2019est-ce que la s\u00e9curit\u00e9 psychologique ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il s\u2019agit des croyances que peuvent avoir les personnes concernant les cons\u00e9quences n\u00e9gatives, formelles ou informelles, qui surviendront apr\u00e8s des prises de risques dans leurs relations interpersonnelles (par exemple demander de l\u2019aide, admettre une erreur).<\/p>\n\n\n\n Donc, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique existe quand les travailleurs sentent qu\u2019ils peuvent s\u2019exprimer, donner des id\u00e9es ou poser des questions sans crainte d\u2019\u00eatre sanctionn\u00e9s, embarrass\u00e9s ou subir des cons\u00e9quences n\u00e9gatives diverses (ostracisation etc.) dans leur environnement de travail.<\/p>\n\n\n\n Comment un travailleur \u00e9value-t-il la s\u00e9curit\u00e9 psychologique ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n La s\u00e9curit\u00e9 psychologique d\u00e9coule d\u2019un calcul inconscient entre le fait de s\u2019exprimer et le fait de rester silencieux.<\/p>\n\n\n\n De fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, la situation suivante se pr\u00e9sente.<\/p>\n\n\n\n Dans un contexte d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 psychologique, les travailleurs auront donc tendance \u00e0 ne pas s\u2019exprimer. Cela n\u2019est pourtant pas sans cons\u00e9quences<\/p>\n\n\n\n Quelles cons\u00e9quences risque-t-on de voir arriver en contexte d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 psychologique ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Comme nous l\u2019avons vu, le sentiment de s\u00e9curit\u00e9 psychologique va influencer le choix, pour un travailleur, de s\u2019exprimer ou non au travail dans diff\u00e9rentes situations (erreurs, probl\u00e8mes rencontr\u00e9s, proposition d\u2019id\u00e9es, demande d\u2019aide etc.).<\/p>\n\n\n\n Les cons\u00e9quences sont alors \u00e0 plusieurs \u00e9chelles :<\/p>\n\n\n\n Hormis pr\u00e9venir des effets n\u00e9gatifs, y a-t-il de r\u00e9els avantages \u00e0 instaurer un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Amy C. Edmondson, titulaire d’un master en psychologie et d’un doctorat en organizational behavior, est une chercheuse et professeure de leadership et management \u00e0 la Harvard Business School qui s\u2019est sp\u00e9cialis\u00e9e sur cette th\u00e9matique. Elle pr\u00e9sente la s\u00e9curit\u00e9 psychologique comme une condition permettant l’apprentissage, l’innovation et la performance. <\/p>\n\n\n\n En \u00e9tudiant les effets conjoints de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique et des attentes en termes de performance, elle diff\u00e9rencie plusieurs types de situations :<\/p>\n\n\n\n Ainsi, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique aurait un impact sur la performance des organisations en permettant l’apprentissage des \u00e9quipes. La s\u00e9curit\u00e9 psychologique permettrait en effet de favoriser l’apprentissage par les erreurs ou encore les essais d’innovation.<\/p>\n\n\n\n Un article de Sehoon Kim, Heesu Lee et Timothy Paul Connerton dans Frontiers in Psychology va dans ce sens. Leur recherche a d\u00e9montr\u00e9 que la s\u00e9curit\u00e9 psychologique n’agissait pas directement sur l’efficacit\u00e9 de l’\u00e9quipe ou de l’organisation, mais permettait les apprentissages et contributions individuelles qui, elles, permettent d’am\u00e9liorer la performance.<\/p>\n\n\n\n Des applications \u00e0 diff\u00e9rents contextes sont possibles, mais pour donner un exemple un article de Ayano Ito et ses collaborateurs pr\u00e9sente les avantages suivants dans le contexte du soin :<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Avant d’agir pour d\u00e9velopper la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, les confusions suivantes sont \u00e0 \u00e9viter :<\/strong><\/p>\n\n\n\n A pr\u00e9sent, comment puis-je renforcer la s\u00e9curit\u00e9 psychologique ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Selon Carl R. Rogers, dont la th\u00e9rapie centr\u00e9e sur le client agit sur la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, cette derni\u00e8re d\u00e9pend de trois conditions :<\/p>\n\n\n\n Lorsque Carl R. Rogers a souhait\u00e9 \u00e9tendre ses d\u00e9couvertes \u00e0 d’autres domaines que la th\u00e9rapie, il a \u00e9mis l’hypoth\u00e8se selon laquelle la s\u00e9curit\u00e9 psychologique ainsi favoris\u00e9e associ\u00e9e \u00e0 une libert\u00e9 psychologique, qu’il d\u00e9fend comme une compl\u00e8te libert\u00e9 symbolique (\u00eatre libre de penser, sentir, \u00eatre vraiment soi-m\u00eame, sans que cela ne s’exprime n\u00e9cessairement dans un comportement potentiellement destructeur par exemple), permettait \u00e0 l’individu de d\u00e9velopper sa cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n En compl\u00e9ment de ces consid\u00e9rations g\u00e9n\u00e9rales, Amy C. Edmondson a r\u00e9alis\u00e9, dans son livre sur la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, un guide sp\u00e9cifique \u00e0 destination des managers et un questionnaire d\u2019auto-\u00e9valuation des pratiques de management. Voici une traduction libre du questionnaire :<\/p>\n\n\n\n Etant donn\u00e9 l\u2019importance de la d\u00e9stigmatisation des erreurs, et les difficult\u00e9s pour les organisations \u00e0 mettre en application concr\u00e8te le droit \u00e0 l\u2019erreur, nous proposons d\u2019approfondir le sujet :<\/p>\n\n\n\n Tout d\u2019abord, Amy C. Edmondson rappelle qu\u2019il s\u2019agit d\u2019un changement de paradigme n\u00e9cessaire :<\/p>\n\n\n\n Ensuite, elle propose une distinction entre trois types d\u2019erreurs et diff\u00e9rentes r\u00e9actions possibles pour parvenir \u00e0 instaurer le droit \u00e0 l\u2019erreur :<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Afin de compl\u00e9ter ces marges de man\u0153uvre manag\u00e9riales, nous pouvons \u00e9galement citer l’article d’Ayano Ito et ses collaborateurs qui ont list\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 leur revue de litt\u00e9rature les param\u00e8tres suivants qui influencent la s\u00e9curit\u00e9 psychologique :<\/p>\n\n\n\n Pour aller plus loin sur la th\u00e9matique, nous vous invitons \u00e0 lire ces r\u00e9f\u00e9rences utilis\u00e9es pour r\u00e9diger l\u2019article :<\/strong><\/p>\n\n\n\n Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization : Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth<\/em>. Wiley.<\/a><\/p>\n\n\n\n Ito, A., Sato, K., Yumoto, Y., Sasaki, M., & Ogata, Y. (2021). A concept analysis of psychological safety : Further understanding for application to health care. Nursing open<\/em>, 9<\/em>(1), 467\u2011489. https:\/\/doi.org\/10.1002\/nop2.1086<\/a><\/p>\n\n\n\n Kim, S. H., Lee, H., & Connerton, T. P. (2020). How psychological safety affects team performance : Mediating role of efficacy and learning behavior. Frontiers in Psychology<\/em>, 11<\/em>. https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpsyg.2020.01581<\/a><\/p>\n\n\n\n\n
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<\/td> Faibles attentes de performance<\/strong><\/td> Fortes attentes de performance<\/strong><\/td><\/tr> S\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/strong><\/td> Zone de confort<\/td> Zone d\u2019apprentissage<\/td><\/tr> Ins\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/strong><\/td> Zone d\u2019apathie<\/td> Zone d\u2019anxi\u00e9t\u00e9<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n \n
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Pour pr\u00e9parer le terrain<\/strong><\/td> D\u00e9finir un cadre<\/strong><\/td> Ai-je clarifi\u00e9 la nature du travail ?<\/td><\/tr> Ai-je clarifi\u00e9 \u00e0 quel point le travail \u00e9tait complexe et potentiellement interd\u00e9pendant avec d\u2019autres ?<\/td><\/tr> A quel type d\u2019incertitude doit-on faire face ?<\/td><\/tr> A quelle fr\u00e9quence je rappelle ces aspects du travail ?<\/td><\/tr> Est-ce que j\u2019\u00e9value bien la compr\u00e9hension partag\u00e9e de ces aspects au niveau de mon \u00e9quipe ?<\/td><\/tr> Ai-je parl\u00e9 des erreurs et \u00e9checs de la bonne mani\u00e8re, de mani\u00e8re appropri\u00e9e par rapport au travail ?<\/td><\/tr> Ai-je \u00e9t\u00e9 clair sur le fait que les petites erreurs permettent des am\u00e9liorations cons\u00e9quentes ?<\/td><\/tr> Suis-je clair sur le fait qu\u2019il est impossible de mettre en place de nouvelles m\u00e9thodes, outils ou d\u2019innover en r\u00e9ussissant du premier coup ?<\/td><\/tr> Mettre l\u2019accent sur le but<\/strong><\/td> Ai-je bien expliqu\u00e9 clairement pourquoi notre travail compte, pourquoi \u00e7a fera la diff\u00e9rence et pour qui ?<\/td><\/tr> M\u00eame si cela semble \u00e9vident par rapport \u00e0 notre travail, est-ce que j\u2019en parle souvent ?<\/td><\/tr> Pour inviter \u00e0 participer<\/strong><\/td> D\u00e9montrer son humilit\u00e9<\/strong><\/td> Suis-je s\u00fbr que tous mes collaborateurs savent que je n\u2019ai pas toutes les r\u00e9ponses sur les sujets professionnels ?<\/td><\/tr> Ai-je mis l\u2019accent sur le fait qu\u2019on peut toujours apprendre ?<\/td><\/tr> Ai-je \u00e9t\u00e9 clair sur le fait que la situation n\u00e9cessite que chacun reste humble et curieux sur ce qui pourrait arriver ?<\/td><\/tr> Interroger les pratiques<\/strong><\/td> A quelle fr\u00e9quence est-ce que je pose de vraies questions, et non des questions rh\u00e9toriques ?<\/td><\/tr> A quelle fr\u00e9quence est-ce que je questionne mes collaborateurs au lieu d\u2019exprimer simplement ma vision \/ mon avis ?<\/td><\/tr> Est-ce que je trouve le bon \u00e9quilibre de questions qui permettent d\u2019aller loin et en profondeur dans les pratiques ?<\/td><\/tr> Mettre en place un cadre et un process<\/strong><\/td> Est-ce que j\u2019ai cr\u00e9\u00e9 les conditions (outils, process etc.) pour syst\u00e9matiquement faire \u00e9merger les id\u00e9es et les inqui\u00e9tudes ?<\/td><\/tr> Est-ce que ces conditions sont suffisamment bonnes pour assurer un environnement s\u00e9curis\u00e9 pour que chacun s\u2019exprime ouvertement et librement ?<\/td><\/tr> Pour r\u00e9pondre de fa\u00e7on productive<\/strong><\/td> Exprimer de la gratitude<\/strong><\/td> Ai-je \u00e9cout\u00e9 sinc\u00e8rement, signalant \u00e0 mon interlocuteur que ce qu\u2019il disait comptait ?<\/td><\/tr> Est-ce que je reconnais et remercie mon interlocuteur apr\u00e8s qu\u2019il m\u2019ait apport\u00e9 une id\u00e9e ou pos\u00e9 une question ?<\/td><\/tr> D\u00e9stigmatiser les erreurs et \u00e9checs<\/strong><\/td> Ai-je fait tout mon possible pour d\u00e9stigmatiser les erreurs et \u00e9checs ?<\/td><\/tr> Que puis-je faire de plus pour c\u00e9l\u00e9brer les erreurs informatives (c\u2019est-\u00e0-dire des essais dans de nouveaux domaines, qui cette fois-ci n\u2019ont pas r\u00e9ussi mais peuvent amener \u00e0 des informations) ?<\/td><\/tr> Quand quelqu\u2019un vient me voir avec une mauvaise nouvelle, comment est-ce que je fais en sorte qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019une bonne exp\u00e9rience malgr\u00e9 tout ?<\/td><\/tr> Est-ce que je propose mon aide ou mon soutien pour accompagner mes collaborateurs vers les prochaines \u00e9tapes ?<\/td><\/tr> Sanctionner clairement les violations du cadre<\/strong><\/td> Ai-je clarifi\u00e9 les limites ?<\/td><\/tr> Est-ce que les collaborateurs savent ce qui constitue une violation du cadre qui m\u00e9rite sanction ?<\/td><\/tr> Est-ce que je r\u00e9ponds \u00e0 ces violations de mani\u00e8re appropri\u00e9e afin de pouvoir faire en sorte de modifier les comportements, d\u2019\u00e9viter de nouvelles violations ?<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n <\/td> Paradigme traditionnel<\/strong><\/td> Paradigme de d\u00e9stigmatisation<\/strong><\/td><\/tr> Concept d\u2019\u00e9chec ou d\u2019erreur<\/strong><\/td> L\u2019\u00e9chec\/l\u2019erreur n\u2019est pas acceptable.<\/td> C\u2019est une \u00e9tape naturelle de toute exp\u00e9rimentation ou apprentissage.<\/td><\/tr> Croyances \u00e0 propos d\u2019une performance efficace<\/strong><\/td> Ceux qui sont performants n\u2019\u00e9chouent pas.<\/td> Ceux qui sont performants produisent, apprennent et partagent les le\u00e7ons apprises de leurs erreurs.<\/td><\/tr> L\u2019objectif<\/strong><\/td> Eviter les erreurs.<\/td> Promouvoir l\u2019apprentissage.<\/td><\/tr> L\u2019impact du paradigme<\/strong><\/td> Les collaborateurs cachent les \u00e9checs et erreurs pour se prot\u00e9ger.<\/td> La discussion peut \u00eatre ouverte, les apprentissages rapides et l\u2019innovation est possible.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n <\/td> Erreur \u00e9vitable<\/strong> face \u00e0 une configuration habituelle d’\u00e9l\u00e9ments pr\u00e9vus par le syst\u00e8me<\/strong><\/td> Erreur complexe<\/strong> li\u00e9e \u00e0 l’exposition \u00e0 une configuration nouvelle d’\u00e9l\u00e9ments<\/strong><\/td> Erreur informative<\/strong> li\u00e9e \u00e0 des essais d’innovation infructueux<\/strong><\/td><\/tr> R\u00e9actions possibles<\/strong><\/td> Organiser une formation<\/td> Faire une analyse des \u00e9checs\/erreurs avec une perspective diff\u00e9rente<\/td> Echanger sur les \u00e9checs<\/td><\/tr> Organiser un recyclage de formation<\/td> R\u00e9aliser une identification des facteurs de risques \u00e0 corriger<\/td> R\u00e9compenser<\/td><\/tr> Am\u00e9liorer les proc\u00e9dures<\/td> Am\u00e9liorer le syst\u00e8me<\/td> Faire une analyse r\u00e9fl\u00e9chie des r\u00e9sultats pour en d\u00e9terminer les implications<\/td><\/tr> Red\u00e9finir le syst\u00e8me<\/td> <\/td> Faire un brainstorming pour trouver de nouvelles hypoth\u00e8ses<\/td><\/tr> Mettre en \u0153uvre des sanctions, si les erreurs sont r\u00e9p\u00e9t\u00e9es ou que des violations importantes du cadre sont identifi\u00e9es<\/td> <\/td> Pr\u00e9parer les prochaines \u00e9tapes pour de nouvelles exp\u00e9rimentations<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n \n