Face \u00e0 une d\u00e9cision qui le concerne, le salari\u00e9 va effectuer plusieurs \u00e9valuations parmi lesquelles :<\/p>\n\n\n\n
La satisfaction et la perception de justice organisationnelle sont donc diff\u00e9rentes. Creusons ici la justice organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n
Piasecki, dans sa th\u00e8se, d\u00e9finit la perception de justice comme un jugement qu\u2019un travailleur adopte envers les d\u00e9cisions prises \u00e0 son \u00e9gard par l\u2019organisation pour laquelle il travaille concernant la r\u00e9partition des ressources ou les r\u00e9compenses mat\u00e9rielles, sociales ou \u00e9motionnelles.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
En d\u00e9tail, quelle forme prend la justice ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n La litt\u00e9rature distingue plusieurs formes de justices. La description qui suit reprend les \u00e9l\u00e9ments d\u00e9crits par Bertholet, Gaudet et Robert dans leur livre cit\u00e9 en bibliographie.<\/p>\n\n\n\n La justice distributive <\/em><\/strong>renvoie \u00e0 l\u2019\u00e9valuation que se fait l\u2019individu face \u00e0 la r\u00e9tribution re\u00e7ue.<\/p>\n\n\n\n Elle r\u00e9pond au principe d\u2019\u00e9quit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire que l\u2019individu \u00e9value le ratio entre sa contribution et la r\u00e9compense per\u00e7ue, au principe de comparaison sociale, c\u2019est-\u00e0-dire que l\u2019individu \u00e9value son ratio en se comparant \u00e0 ses coll\u00e8gues, et au principe d\u2019aversion \u00e0 la perte, c\u2019est-\u00e0-dire que la perte a plus de valeur que le gain et que les r\u00e9tributions modifient donc les points de comparaisons de l\u2019individu.<\/p>\n\n\n\n Elle est influenc\u00e9e par un biais \u00e9gocentrique, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019on a plus facilement acc\u00e8s aux informations concernant nos contributions par rapport \u00e0 celle des autres et que l’on peut donc penser \u00eatre plus m\u00e9ritant qu’autrui.<\/p>\n\n\n\n La transparence, parfois valoris\u00e9e, a un effet paradoxal dans le cadre de la justice distributive car elle facilite la comparaison sociale. Le salari\u00e9 voit qui est mieux pay\u00e9, est influenc\u00e9 dans son \u00e9valuation par le biais \u00e9gocentrique et d\u2019autres biais comme l\u2019erreur fondamentale d\u2019attribution et il peut donc estimer que ses coll\u00e8gues sont mieux pay\u00e9s alors que moins contributifs.<\/p>\n\n\n\n La justice proc\u00e9durale<\/em><\/strong> renvoie \u00e0 l\u2019\u00e9valuation que se fait la personne des proc\u00e9dures utilis\u00e9es pour prendre des d\u00e9cisions qui auront un impact sur lui et \u00e0 la mani\u00e8re dont ces d\u00e9cisions sont mises en \u0153uvre<\/p>\n\n\n\n Elle r\u00e9pond au principe de l\u00e9gitimit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019une proc\u00e9dure juste g\u00e9n\u00e9rera moins de r\u00e9action n\u00e9gatives m\u00eame en cas de d\u00e9cision d\u00e9favorable vis-\u00e0-vis du salari\u00e9 et qu\u2019elle servira d\u2019heuristique \u00e0 la personne pour \u00e9valuer les d\u00e9cisions sans avoir toutes les donn\u00e9es \u00e0 disposition, et au principe d\u2019impartialit\u00e9, qui renvoie \u00e0 l\u2019application coh\u00e9rente entre les individus et dans le temps de r\u00e8gles claires et transparentes sans influence de pr\u00e9jug\u00e9s ou de jeux politiques.<\/p>\n\n\n\n En outre, fonder ses d\u00e9cisions sur des informations exactes et v\u00e9rifi\u00e9es, permettre aux salari\u00e9s de s\u2019exprimer et permettre aux individus de participer aux d\u00e9cisions permettent de renforcer la perception de justice proc\u00e9durale.<\/p>\n\n\n\n La transparence, sur cet aspect de la justice, peut avoir des vertus.<\/p>\n\n\n\n La justice interactionnelle<\/em><\/strong> renvoie \u00e0 la qualit\u00e9 du traitement interpersonnel re\u00e7u par le responsable qui porte et transmet les d\u00e9cisions. Certains y distinguent la justice relationnelle et la justice informationnelle.<\/p>\n\n\n\n Pour renforcer le sentiment de justice interactionnelle, il est n\u00e9cessaire que le d\u00e9cisionnaire explique et justifie sa d\u00e9cision et soit respectueux vis-\u00e0-vis du salari\u00e9 concern\u00e9.<\/p>\n\n\n\n L\u2019intentionnalit\u00e9 derri\u00e8re la d\u00e9cision, qui sera per\u00e7ue gr\u00e2ce aux interactions r\u00e9alis\u00e9es entre le d\u00e9cisionnaire et le salari\u00e9, est \u00e9galement importante et il est pr\u00e9f\u00e9rable qu\u2019une d\u00e9cision juste soit prise plut\u00f4t qu\u2019une d\u00e9cision satisfaisante prise pour des raisons instrumentales (r\u00e9pondre \u00e0 la pression d\u2019un syndicat ou retenir un salari\u00e9 mena\u00e7ant explicitement de partir par exemple).<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Ces trois formes de justice sont compl\u00e9mentaires et peuvent s\u2019\u00e9quilibrer, et des proc\u00e9dures justes peuvent, par exemple, compenser une justice distributive et relationnelle imparfaite. Pour illustrer, je peux ne pas \u00eatre satisfait d’une prime re\u00e7ue mais trouver la proc\u00e9dure et les crit\u00e8res qui ont permis d’en d\u00e9terminer le montant justes et le comportement de mon manager lors de l’annonce respectueux. L\u2019inverse est \u00e9galement vrai et une justice interactionnelle faible peut entrainer une suspicion vis-\u00e0-vis de proc\u00e9dures pourtant justes par exemple.<\/p>\n\n\n\n Consid\u00e9rant ceci et le fait qu\u2019une parfaite justice sera rarement possible, les auteurs proposent le principe du fair enough : faire en sorte d\u2019adopter des comportements justes pour que la majorit\u00e9 du groupe nous per\u00e7oive comme juste. Il s\u2019agit donc de faire de son mieux, m\u00eame si on ne pourra parfois pas convaincre tout le monde.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Dois-je forc\u00e9ment \u00eatre impact\u00e9 par une d\u00e9cision pour \u00e9valuer et ressentir une injustice puis en subir les effets ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n La justice organisationnelle r\u00e9pond \u00e0 un principe de contagion. Ainsi, \u00eatre t\u00e9moin d\u2019une injustice peut nous faire ressentir un sentiment d\u2019injustice.<\/p>\n\n\n\n De m\u00eame, dans une perspective syst\u00e9mique, une injustice ressentie par un travailleur aura un effet sur son attitude et ses comportements qui pourront impacter ses partenaires professionnels et clients.<\/p>\n\n\n\n Bertholet, Gaudet et Robert dans leur livre estiment que le comm\u00e9rage a une fonction de transmission d\u2019information concernant la justice. Au-del\u00e0 du comm\u00e9rage, Jeanne Leroy pr\u00e9cise que les informations issues des r\u00e9cits et exp\u00e9riences v\u00e9cues par les coll\u00e8gues aident l\u2019individu \u00e0 interpr\u00e9ter les \u00e9v\u00e9nements et influencent donc ses jugements et ses r\u00e9actions en contexte professionnel.<\/p>\n\n\n\n Il n’est donc pas n\u00e9cessaire d’\u00eatre directement vis\u00e9 par une d\u00e9cision pour avoir un sentiment d’injustice ou \u00e9valuer les proc\u00e9dures, le manager ou l’organisation sur cet aspect.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Quel effet un sentiment d\u2019injustice peut-il avoir ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Selon Bertholet, Gaudet et Robert, le sentiment d\u2019injustice a un effet :<\/p>\n\n\n\n Piaseki confirme ces effets en indiquant que la perception de justice joue un r\u00f4le m\u00e9diateur entre les caract\u00e9ristiques d\u2019un poste et les variables de bien-\u00eatre comme la satisfaction, l\u2019attachement, l\u2019\u00e9puisement \u00e9motionnel ou encore les intentions de retrait tels que l\u2019absent\u00e9isme ou la rotation du personnel.<\/p>\n\n\n\n En plus de ces cons\u00e9quences, le sentiment d\u2019injustice g\u00e9n\u00e8re des comportements de revanche qui visent \u00e0 restaurer une forme de justice. Ces comportements peuvent prendre des formes visibles (sabotage, vol, d\u00e9part chez un concurrent) ou des formes plus subtiles ou invisibles plus difficiles \u00e0 objectiver ou prouver (limiter ses efforts, ne pas s\u2019exprimer en r\u00e9union, ne pas venir aux \u00e9v\u00e9nements, ne pas trouver de disponibilit\u00e9 dans son agenda, garder pour soi une id\u00e9e permettant de r\u00e9soudre un probl\u00e8me).<\/p>\n\n\n\n Leroy suit cette id\u00e9e dans sa th\u00e8se en indiquant que le sentiment de justice pr\u00e9dit l\u2019engagement des salari\u00e9s dans des comportements contreproductifs motiv\u00e9s visant \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 un pr\u00e9judice. Ces comportements vont volontairement \u00e0 l\u2019encontre des normes \u00e9tablies par l\u2019organisation et menacent le bien-\u00eatre de l\u2019organisation ou de ses membres.<\/p>\n\n\n\n Elle va plus loin en indiquant que des \u00e9l\u00e9ments cognitifs (comme l\u2019exp\u00e9rience ant\u00e9rieure et la repr\u00e9sentation de l\u2019autorit\u00e9), contextuels (comme la culture organisationnelle centr\u00e9e sur le groupe ou sur l\u2019individu) et dispositionnels (comme l’\u00e9motivit\u00e9 n\u00e9gative) ont un effet m\u00e9diateur dans la relation entre une d\u00e9cision, la perception de justice et les comportements contreproductifs au travail dont font partie les repr\u00e9sailles. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Outre pr\u00e9venir les cons\u00e9quences n\u00e9gatives de l\u2019injustice, un sentiment de justice a-t-il des effets ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bertholet, Gaudet et Robert indiquent que, dans un contexte juste, les salari\u00e9s cherchent \u00e9galement \u00e0 r\u00e9tablir l\u2019\u00e9quilibre. S\u2019ils adoptaient des comportements de revanche en situation d\u2019injustice, ici ils :<\/p>\n\n\n\n Renforcer le sentiment de justice organisationnelle n’aurait donc pas uniquement des vertus pr\u00e9ventives mais permettrait de faciliter le fonctionnement de l’organisation et d’am\u00e9liorer la performance sous ses diff\u00e9rents aspects.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n OK, c\u2019est g\u00e9nial, mais comment fais-je pour cr\u00e9er un sentiment de justice ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Les diff\u00e9rents auteurs s\u2019accordent pour indiquer qu\u2019il n\u2019y a pas de cl\u00e9 en main pour cr\u00e9er, du jour au lendemain, un sentiment de justice chez ses salari\u00e9s. Il s\u2019agit plut\u00f4t d\u2019amener cette th\u00e9matique dans la discussion et le fonctionnement quotidien et routinier de l\u2019organisation pour que les d\u00e9cisions se prennent avec la grille de lecture \u00ab justice organisationnelle \u00bb.<\/p>\n\n\n\n N\u00e9anmoins, Bertholet, Gaudet et Robert proposent trois grands types d\u2019actions :<\/p>\n\n\n\n Ici, on voit bien que l\u2019objectif n\u2019est pas d\u2019influencer le salari\u00e9 mais plut\u00f4t le contexte de travail dans lequel il \u00e9volue pour, ensuite, d\u00e9velopper son sentiment de justice et donc ses externalit\u00e9s positives. <\/p>\n\n\n\n Le Roy pr\u00e9conise des actions allant dans le m\u00eame sens mais d\u00e9plore que les organisations, malgr\u00e9 l\u2019\u00e9tat des connaissances sur le sujet, se contentent souvent d\u2019une vision l\u00e9galiste (consid\u00e9rant que juste = l\u00e9gal) et non morale (qui consid\u00e9rerait que juste = per\u00e7u comme juste) notamment lorsqu\u2019il s\u2019agit de prendre et porter des d\u00e9cisions difficiles. Pourtant, Bertholet, Gaudet et Robert ont inclus dans leur livre des annexes qui permettent d’identifier comment, de fa\u00e7on pratique et concr\u00e8te, adopter les principes de justice organisationnelle sur des situations vari\u00e9es telles qu’une promotion, une r\u00e9mun\u00e9ration, un licenciement \u00e9conomique ou un changement organisationnel. Il ne s’agit donc pas l\u00e0 simplement d’un v\u0153u pieux et th\u00e9orique mais d’un axe de progression r\u00e9aliste.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Pour aller plus loin sur la th\u00e9matique, nous vous invitons \u00e0 lire ces r\u00e9f\u00e9rences utilis\u00e9es pour r\u00e9diger l\u2019article :<\/strong><\/p>\n\n\n\n Bertholet, J. -F., Gaudet, M. -C. et Robert, C. (2021). Le sentiment d\u2019injustice en entreprise : Anticiper pour assurer la performance<\/em>. Mardaga.<\/p>\n\n\n\n Le Roy, J. (2010). Sentiment d\u2019injustice et comportements contreproductifs au travail\u00a0: d\u00e9terminants cognitifs, contextuels et dispositionnels<\/em> [Th\u00e8se de doctorat, Universit\u00e9 Paris Nanterre]. Theses.fr. https:\/\/www.theses.fr\/2010PA100108<\/a><\/p>\n\n\n\n\n
\n
\n