{"id":2256,"date":"2024-06-07T12:27:47","date_gmt":"2024-06-07T10:27:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.psy-science.fr\/?p=2256"},"modified":"2024-12-02T14:27:47","modified_gmt":"2024-12-02T13:27:47","slug":"jeffrey-pfeffer-et-robert-sutton-faits-et-foutaises-dans-le-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2024\/06\/07\/jeffrey-pfeffer-et-robert-sutton-faits-et-foutaises-dans-le-management\/","title":{"rendered":"Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton – Faits et foutaises dans le management"},"content":{"rendered":"
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n
Quel est le titre du livre ?<\/strong><\/td>Pfeffer, J. et Sutton, R. (2007). Faits et foutaises dans le management<\/em> (traduit par S. Rolland). Vuibert<\/td><\/tr>
Quel est le sujet du livre ?<\/strong><\/td>Jeffrey Pfeffer est docteur en comportement organisationnel (organizational behavior). Robert Sutton est docteur en psychologie et psychologue du travail. Tous deux sont \u00e9galement professeurs en comportement organisationnel et management \u00e0 l\u2019universit\u00e9 de Stanford. En collaboration, ils ont r\u00e9dig\u00e9 ce livre afin de d\u00e9construire plusieurs mythes ou demi-v\u00e9rit\u00e9s dans le management et appeler \u00e0 ce qu’ils nomment un management factuel. \u00a0

Ils pr\u00e9cisent d\u2019abord ce que serait ce management factuel<\/strong>, par analogie \u00e0 la m\u00e9decine bas\u00e9e sur les preuves (evidence based medicine), ainsi que ses freins. Ils invitent les personnes \u00e0 remettre en question leurs id\u00e9es re\u00e7ues, se m\u00e9fier de ceux qu\u2019ils appellent les \u00ab\u00a0gourous du management\u00a0\u00bb ou des effets de mode manag\u00e9riaux, et \u00e0 fonder leurs d\u00e9cisions et leurs pratiques davantage sur les donn\u00e9es \u00e0 disposition ou, le cas \u00e9ch\u00e9ant, \u00e0 cr\u00e9er les conditions permettant d\u2019exploiter des donn\u00e9es factuelles afin de mieux identifier ce que l\u2019on sait, mais aussi ce qu\u2019on ignore. \u00a0

Six th\u00e9matiques sont ensuite pass\u00e9es en revues pour d\u00e9construire quelques principaux mythes et demi-v\u00e9rit\u00e9s\u00a0:
– Le travail doit-il \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme fondamentalement diff\u00e9rent du reste de nos vies\u00a0?
– Les meilleures organisations ont-elles les meilleurs collaborateurs\u00a0?
– Les incitations financi\u00e8res am\u00e9liorent-elles les performances de nos organisations\u00a0?
– Est-ce que tout est dans la strat\u00e9gie\u00a0? Quelle bonne place donner \u00e0 la strat\u00e9gie\u00a0?
– Est-il vrai que l\u2019on doit changer pour ne pas mourir\u00a0? Comment aborder les changements\u00a0?
– Les grands leaders contribuent-ils vraiment \u00e0 la performance de leur entreprise\u00a0? N\u2019y a-t-il pas une possibilit\u00e9 de repenser la place du leader selon l\u2019\u00e9tat actuel des connaissances\u00a0?
Pour chacune de ces th\u00e9matiques, les auteurs \u00e9voquent les donn\u00e9es allant dans le sens de l\u2019id\u00e9e re\u00e7ue ou de la demi-v\u00e9rit\u00e9, mais \u00e9galement contradictoires avec celles-ci et appellent \u00e0 une position plus mesur\u00e9e, qu’ils \u00e9tayent par plusieurs r\u00e9f\u00e9rences scientifiques. \u00a0

Pour finir, ils rappellent la n\u00e9cessit\u00e9 de repenser le r\u00f4le et la place du leader et invitent \u00e0 penser le management factuel non pas comme un ensemble de techniques \u00e0 appliquer simplement mais davantage comme approche des organisations et du management.
Pour ce faire, ils proposent 9 principes\u00a0: <\/strong>
– Consid\u00e9rer son organisation comme un prototype<\/strong> utilisable mais \u00e0 am\u00e9liorer en continu par exp\u00e9rimentations, en agissant en fonction des meilleures donn\u00e9es disponible \u00e0 l\u2019instant T et en identifiant comment am\u00e9liorer nos connaissances et nos donn\u00e9es.
– Consid\u00e9rer les faits<\/strong>, rien que les faits, m\u00eame quand ils sont d\u00e9sagr\u00e9ables ou remettent en cause nos id\u00e9es re\u00e7ues.
– Accepter le bon sens et l\u2019\u00e9vidence<\/strong> pour notamment\u00a0: \u00e9viter de r\u00e9inventer la roue et identifier si des donn\u00e9es existent sur ce que l’on veut essayer ou d\u00e9velopper, \u00e9viter de se jeter sur toute nouveaut\u00e9 manag\u00e9riale, comprendre qu’on peut parfois passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d’\u00e9vidences qui pourtant peuvent \u00eatre \u00e9tay\u00e9es par les donn\u00e9es, accepter que des choses parfois insignifiantes et \u00e9videntes peuvent avoir un fort impact.
– Avoir un regard ext\u00e9rieur sur soi et sur son organisation<\/strong>\u00a0: cela peut passer par un consultant ou par des tiers charg\u00e9s de nous challenger, pour limiter certains biais comme l\u2019optimisme excessif, la sur\u00e9valuation de nos capacit\u00e9s, la minimisation des risques etc.
– Consid\u00e9rer le pouvoir, le prestige ou l\u2019\u00e9go comme des facteurs de risques<\/strong> (application de croyances ou d\u2019id\u00e9ologies, refus de reconnaitre les erreurs, refus de management factuel) et favoriser une posture de sagesse.
– Consid\u00e9rer que chacun peut appliquer le management factuel<\/strong>\u00a0: la performance, l\u2019innovation et l\u2019exp\u00e9rimentation ne d\u00e9pend pas uniquement des hauts dirigeants et chacun \u00e0 son \u00e9chelle peut et doit appliquer ces principes et avoir un impact sur l\u2019organisation.
– Vendre et mieux vendre le management factuel<\/strong>, en utilisant les m\u00eames techniques utilis\u00e9es par les \u00ab\u00a0gourous\u00a0du management\u00a0\u00bb qui r\u00e9ussissent \u00e0 vendre les demi-v\u00e9rit\u00e9s et mythes (rendre la connaissance attractive, incarn\u00e9e, vivante, pratiquer le story-telling). Toutefois, les auteurs invitent \u00e0 utiliser ces anecdotes et le story-telling pour illustrer et valoriser les connaissances issues de travaux collectifs, plut\u00f4t que pr\u00e9tendre qu’elles sont issues d’une id\u00e9e g\u00e9niale d’un h\u00e9ros manag\u00e9rial (\u00e0 l’inverse de certains conf\u00e9renciers par exemple).
– Ralentir la diffusion des mythes et demi-v\u00e9rit\u00e9s lorsqu\u2019elles s\u2019imposent<\/strong>, pas tant\u00a0en d\u00e9sob\u00e9issant clairement lorsque les d\u00e9cideurs souhaitent les mettre en \u0153uvre (car risque de perdre notre poste, que notre successeur les applique et que l\u2019organisation soit tout de m\u00eame impact\u00e9e) mais en r\u00e9sistant passivement (non application silencieuse, application partielle, ralentir la mise en application).
– Utiliser les erreurs comme des r\u00e9v\u00e9lateurs<\/strong>, ce qui implique d\u2019accepter les erreurs comme in\u00e9vitable, d\u2019appliquer le droit \u00e0 l\u2019erreur en les pardonnant mais \u00e9galement d\u2019en tirer des connaissances pour \u00e9viter de les r\u00e9p\u00e9ter.<\/td><\/tr>
Qu\u2019a-t-on particuli\u00e8rement aim\u00e9 ?<\/strong><\/td>Tout d\u2019abord, le livre r\u00e9pond \u00e0 nos diff\u00e9rents crit\u00e8res pour \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un livre de r\u00e9f\u00e9rence\u00a0:
– Il traite bien de son sujet et offre une premi\u00e8re approche suffisante.
– Le langage est accessible au plus grand nombre.
– Les arguments sont sourc\u00e9s et une bibliographie est pr\u00e9sente dans l\u2019ouvrage pour v\u00e9rifier les informations et compl\u00e9ter la lecture. \u00a0

Nous ajouterons \u00e0 cela que l\u2019accessibilit\u00e9 du livre est renforc\u00e9e par le style d\u2019\u00e9criture, m\u00ealant connaissances et exemples d\u2019entreprises sous forme d\u2019histoires et d\u2019anecdotes illustrant les faits abord\u00e9s. \u00a0Les auteurs appliquent ici l’un des principes propos\u00e9s dans leur livre.

Le fait que les auteurs \u00e9voquent les freins au management factuel ou les \u00e9checs qu’ils ont parfois pu vivre lors d’interventions pour faire \u00e9voluer les mentalit\u00e9s est \u00e9galement rassurant : ils ne vendent pas une approche en pr\u00e9tendant qu’elle est facile, r\u00e9volutionnaire et miraculeuse mais invitent \u00e0 la consid\u00e9rer malgr\u00e9 ses difficult\u00e9s et argumentent en sa faveur.

Enfin, il s\u2019agit d\u2019un livre que nous estimons d\u2019une grande utilit\u00e9. Il pousse \u00e0 l\u2019esprit critique concernant les pratiques manag\u00e9riales, les effets de mode, les conf\u00e9renciers et \u00ab\u00a0gourous\u00a0\u00bb, l\u2019offre de formation en management et en leadership qui parfois promeut des mythes, des demi-v\u00e9rit\u00e9s ou des connaissances d\u00e9su\u00e8tes. Il invite \u00e9galement \u00e0 garder un regard critique sur les publications scientifiques qui peuvent exister en faveur de telle ou telle id\u00e9e en expliquant certains biais m\u00e9thodologiques qui peuvent exister. Plus qu\u2019un livre nous expliquant quoi penser du management ou de diverses th\u00e9matiques, il s\u2019agit d\u2019un ouvrage nous invitant \u00e0 nous questionner, mieux consid\u00e9rer les donn\u00e9es \u00e0 disposition et adopter une posture de sagesse en identifiant ce que l\u2019on sait et acceptant ce que l\u2019on ne sait pas. Un message essentiel. \u00a0<\/td><\/tr>
Consid\u00e8re-t-on qu\u2019il puisse s\u2019agir d\u2019un livre de r\u00e9f\u00e9rence sur sa th\u00e9matique ?<\/strong><\/td>Oui.<\/td><\/tr>
Sinon, pourquoi ?<\/strong><\/td>\/<\/td><\/tr>
A quel public le conseillerions-nous ?<\/strong><\/td>Etudiants en psychologie du travail et en management, chercheurs et professeurs.

Acteurs charg\u00e9s d\u2019accompagner en interne les d\u00e9cideurs et managers : psychologues du travail, DRH, RRH, formateurs internes, consultants internes en organisation \u2026

Managers de diff\u00e9rents niveaux hi\u00e9rarchiques (DG, directeurs, chefs de service, cadres de proximit\u00e9, charg\u00e9s de mission, charg\u00e9s de projet \u2026).

Consultants intervenant sur l\u2019organisation ou la strat\u00e9gie des entreprises ou des administrations publiques.

Toute personne int\u00e9ress\u00e9e par le sujet.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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