le stress professionnel<\/a> ou l’estime de soi, mais \u00e9galement sur la performance des organisations (investissement des collaborateurs, apprentissage des collaborateurs, succ\u00e8s des transformations organisationnelles etc.). Pr\u00e9venir le d\u00e9faut de reconnaissance en r\u00e9fl\u00e9chissant \u00e0 ses pratiques au quotidien est donc un important levier pour l’employeur, le manager et le collaborateur pour agir sur la qualit\u00e9 de vie et des conditions de travail.<\/p>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
Quatre pratiques de reconnaissance au travail sont identifi\u00e9es :<\/strong><\/p>\n\n\n\n\nLa reconnaissance existentielle vise \u00e0 reconna\u00eetre le travailleur dans sa singularit\u00e9 et son int\u00e9grit\u00e9.<\/li>\n\n\n\n La reconnaissance des pratiques de travail vise \u00e0 reconna\u00eetre les comp\u00e9tences, l\u2019expertise, la fa\u00e7on de r\u00e9aliser le travail et de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes du collaborateur.<\/li>\n\n\n\n La reconnaissance de l\u2019investissement et des efforts permet de reconna\u00eetre la participation, la contribution du travailleur ou de son \u00e9quipe via les efforts consentis, ind\u00e9pendamment du r\u00e9sultat. On reconnait alors les prises de risques et l\u2019\u00e9nergie d\u00e9ploy\u00e9e, parfois dans des conditions difficiles, par les collaborateurs pour effectuer le travail.<\/li>\n\n\n\n La reconnaissance des r\u00e9sultats et de la performance porte sur le produit du travail du collaborateur et sa contribution \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs fix\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
Ces diff\u00e9rentes pratiques de reconnaissance peuvent d\u00e9couler de cinq niveaux d\u2019interactions :<\/strong><\/p>\n\n\n\n\nLe niveau organisationnel : il s\u2019agit ici des politiques et programmes mis en place par un employeur pour reconna\u00eetre le travail de ses collaborateurs.<\/li>\n\n\n\n Le niveau vertical : la reconnaissance est ici li\u00e9e \u00e0 la relation hi\u00e9rarchique entre le travailleur et son responsable et elle peut s\u2019exprimer de fa\u00e7on ascendante ou descendante.<\/li>\n\n\n\n Le niveau horizontal : il s\u2019agit ici \u00e0 la reconnaissance qui peut s\u2019\u00e9tablir entre des pairs ou des membres d\u2019une \u00e9quipe de travail.<\/li>\n\n\n\n Le niveau externe : la reconnaissance vient ici d\u2019un client, d\u2019un fournisseur, d\u2019un partenaire etc.<\/li>\n\n\n\n Le niveau social : il renvoie \u00e0 la reconnaissance que peut retrouver le travailleur dans un contexte social donn\u00e9 (valorisation du m\u00e9tier dans le contexte social de r\u00e9f\u00e9rence, reconnaissance de la contribution du m\u00e9tier du collaborateur au fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9 etc.).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
En croisant ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments de d\u00e9finition, Jean Pierre Brun propose le tableau suivant (ici l\u00e9g\u00e8rement reformul\u00e9 et synth\u00e9tis\u00e9), repris ensuite par Adrien Chignard dans son livre concernant le burnout, pour illustrer les formes tr\u00e8s diverses que peut prendre la reconnaissance \u00e0 l\u2019aide d\u2019exemples :<\/strong><\/p>\n\n\n\nNiveau d\u2019interaction<\/strong><\/td>Reconnaissance existentielle<\/strong><\/td>Reconnaissance des pratiques<\/strong><\/td>Reconnaissance de l\u2019investissement<\/strong><\/td>Reconnaissance des r\u00e9sultats<\/strong><\/td><\/tr>Niveau organisationnel<\/strong><\/td>Lettre personnalis\u00e9e lors d\u2019un \u00e9v\u00e9nement de vie (anniversaire, mariage, naissance). Programme de mobilit\u00e9. Reconnaissance des heures suppl\u00e9mentaires. Prime de motivation. Niveau vertical<\/strong><\/td>Accessibilit\u00e9 et visibilit\u00e9 des managers et de la direction. Affectation \u00e0 un projet sp\u00e9cial. Prise en consid\u00e9ration de la charge de travail ou de la difficult\u00e9 du travail dans l\u2019\u00e9valuation des r\u00e9sultats. Rencontre pour \u00e9valuer les r\u00e9sultats. Lettre personnalis\u00e9e. Niveau horizontal<\/strong><\/td>Rencontres sociales. Feedback par les pairs. Encouragements des pairs \u00e0 maintenir l\u2019effort et la mobilisation collective. F\u00eate entre pairs pour souligner une r\u00e9ussite. Niveau externe<\/strong><\/td>Prise en consid\u00e9ration de l\u2019opinion du client, du prestataire etc. Remerciements adress\u00e9s par un usager pour la qualit\u00e9 du service. Lettre de recommandation pour un consultant ou un prestataire. Expressions de la satisfaction par un usager au regard du travail produit. Niveau social<\/strong><\/td>Respect de l\u2019identit\u00e9 et de la culture d\u2019un groupe. Remerciements publics pour le travail effectu\u00e9.<\/td> Reconnaissance du travail des a\u00een\u00e9s et retrait\u00e9s.<\/td> Subventions obtenues. <\/p>\n\n\n\n
Enfin, le m\u00eame auteur \u00e9met ces pr\u00e9conisations afin de r\u00e9aliser des pratiques de reconnaissance de qualit\u00e9 :<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\u00catre sinc\u00e8re et authentique pour \u00e9viter tout effet paradoxal de la reconnaissance (sentiment qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une moquerie par exemple).<\/li>\n\n\n\n \u00catre r\u00e9actif : la reconnaissance doit concerner des \u00e9l\u00e9ments r\u00e9cents, il est alors pr\u00e9f\u00e9rable d\u2019en faire une pratique r\u00e9guli\u00e8re.<\/li>\n\n\n\n Avoir une reconnaissance de proximit\u00e9.<\/li>\n\n\n\n Avoir des formes de reconnaissances variables, en alternant les types de reconnaissance.<\/li>\n\n\n\n La personnaliser, notamment en connaissant le travail r\u00e9el, les enjeux de ses collaborateurs et leurs besoins sp\u00e9cifiques.<\/li>\n\n\n\n \u00catre l\u00e9gitime, donc venant d\u2019une personne pouvant conna\u00eetre les enjeux du travailleur.<\/li>\n\n\n\n \u00catre sp\u00e9cifique, en donnant des exemples concrets.<\/li>\n\n\n\n \u00catre coh\u00e9rent avec les objectifs et priorit\u00e9s de l\u2019organisation.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\nLa mise en place d’une culture de la reconnaissance est conseill\u00e9e, pour que ces pratiques ne soient pas \u00e0 la marge dans les organisations. <\/p>\n\n\n\n
Nous pouvons \u00e9galement compl\u00e9ter ces conseils en vous invitant \u00e0 ne pas vous focaliser uniquement sur la reconnaissance individuelle mais \u00e0 reconna\u00eetre \u00e9galement le travail collectif, essentiel \u00e0 toute organisation.<\/p>\n\n\n\n
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Miser sur une reconnaissance qui motive les collaborateurs<\/strong> :<\/p>\n\n\n\nDans un livre sur la th\u00e9orie de l’autod\u00e9termination, Jacques Forest et ses collaborateurs rappellent qu’une motivation peut \u00eatre contr\u00f4l\u00e9e (en lien avec des coercitions internes ou externes) ou autonome (en lien avec la signification et le plaisir trouv\u00e9s au travail). Une motivation contr\u00f4l\u00e9e est de moindre qualit\u00e9 et peut conduire \u00e0 des externalit\u00e9s n\u00e9gatives (ex : stress, turnover) tandis qu’une motivation autonome est de meilleure qualit\u00e9, prot\u00e8ge des externalit\u00e9s n\u00e9gatives et g\u00e9n\u00e8re des externalit\u00e9s positives (plus d’innovation par exemple). La satisfaction des trois besoins psychologiques que sont le sentiment d’appartenance, le sentiment de comp\u00e9tence et l’autonomie est une des cl\u00e9s pour cr\u00e9er une motivation de qualit\u00e9. Un article sur la motivation est en cours de r\u00e9flexion et sera ajout\u00e9 en lien ici pour vous permettre de creuser la question.<\/p>\n\n\n\n
En analysant les liens entre les r\u00e9compenses et la motivation, les auteurs indiquent que la r\u00e9compense peut avoir un effet d’\u00e9viction, c’est \u00e0 dire baisser la motivation autonome. En effet, les r\u00e9compenses provoquent deux types de cons\u00e9quences : baisser l’autonomie pour g\u00e9n\u00e9rer du contr\u00f4le (j’agis pour la r\u00e9compense), et apporter plus de comp\u00e9tences en fournissant une information au salari\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Afin de pouvoir limiter leur impact sur la qualit\u00e9 de la motivation, les auteurs pr\u00e9conisent donc que les r\u00e9compenses frustrent le moins possible les besoins psychologiques et les satisfassent le plus possible. Ainsi, il faut qu’elles :<\/p>\n\n\n\n