{"id":1647,"date":"2024-01-12T12:00:00","date_gmt":"2024-01-12T11:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.psy-science.fr\/?p=1647"},"modified":"2024-12-02T14:33:26","modified_gmt":"2024-12-02T13:33:26","slug":"accompagner-le-changement-en-depassant-la-resistance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2024\/01\/12\/accompagner-le-changement-en-depassant-la-resistance\/","title":{"rendered":"Accompagner le changement en d\u00e9passant la r\u00e9sistance"},"content":{"rendered":"\n<p>Lorsque l\u2019on essaie de mener des changements organisationnels, on peut parfois \u00eatre confront\u00e9 \u00e0 des comportements de r\u00e9sistance. Le concept de r\u00e9sistance au changement est parfois \u00e9voqu\u00e9, souvent mal compris, et c\u2019est pourquoi nous souhaitons revenir plus largement sur le sujet du changement organisationnel, de la r\u00e9sistance au changement et de l&rsquo;accompagnement au changement.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Une compr\u00e9hension erron\u00e9e<\/strong> &#8230;<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Aux causes multiples\u2026<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>A cause de diff\u00e9rentes explications, les dirigeants peuvent avoir tendance \u00e0 individualiser la question de la r\u00e9sistance au changement et adopter une posture d\u00e9fensive&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Manque de connaissance sur le processus de changement, avec des consid\u00e9rations plut\u00f4t gestionnaires, ou des plans de d\u00e9ploiement standardis\u00e9s pour tout changement au sein de l\u2019organisation.<\/li>\n\n\n\n<li>Conflits et revendications pr\u00e9sents au sein des \u00e9quipes ou de l\u2019organisation, tendant \u00e0 biaiser l\u2019analyse qui sera faite face aux r\u00e9actions au changement.<\/li>\n\n\n\n<li>Facteurs de risques psychosociaux non pris en compte.<\/li>\n\n\n\n<li>Diff\u00e9rences de perception concernant la l\u00e9gitimit\u00e9 du changement entre les diff\u00e9rents acteurs.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>La liste n\u2019est bien s\u00fbr pas exhaustive mais vise \u00e0 donner des exemples.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Et aux cons\u00e9quences potentielles importantes \u2026<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Consid\u00e9rer la r\u00e9sistance au changement comme un probl\u00e8me individuel ou un probl\u00e8me de posture des salari\u00e9s face aux changements peut avoir des cons\u00e9quences \u00e0 diff\u00e9rentes \u00e9chelles&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Sur la cat\u00e9gorie de salari\u00e9s identifi\u00e9e comme \u00ab&nbsp;r\u00e9sistante&nbsp;\u00bb, avec des risques de stigmatisation au sein de l\u2019organisation ou des risques d\u2019effet bouc-\u00e9missaire (\u00ab\u00a0l\u2019\u00e9chec du changement sera de leur faute, il faut des r\u00e9percussions sur leur carri\u00e8re\u00a0\u00bb).<\/li>\n\n\n\n<li>Sur le collectif de travail, avec des risques de division de l\u2019\u00e9quipe (cr\u00e9ation de plusieurs cat\u00e9gories de salari\u00e9s&nbsp;: les pro et les anti-changements par exemple), des difficult\u00e9s manag\u00e9riales et impacts associ\u00e9s, l\u2019augmentation de facteurs de risques psychosociaux et la probabilit\u00e9 de perturbations psychosociales, la d\u00e9gradation des indicateurs RH associ\u00e9s (absent\u00e9isme, turnover, accidents etc.).<\/li>\n\n\n\n<li>Sur le changement escompt\u00e9, avec un risque de non-engagement d\u2019une partie des salari\u00e9s et une probabilit\u00e9 de ralentissement ou d\u2019\u00e9chec du changement organisationnel.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Ces cons\u00e9quences potentielles ne sont l\u00e0 encore pas exhaustives mais donn\u00e9es \u00e0 titre d\u2019exemples.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Comprendre le changement<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Maintenant que nous avons pu pr\u00e9senter quelques \u00e9cueils possibles concernant la compr\u00e9hension du changement organisationnel, et les cons\u00e9quences que cela peut potentiellement avoir, nous vous proposons de revenir sur quelques bases, tr\u00e8s simplifi\u00e9es, afin de parler le m\u00eame langage sur ce concept.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Qu\u2019est-ce que le changement&nbsp;?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Les travaux de Lewin datant des ann\u00e9es 1950, cit\u00e9s par Savoie, Bareil, Rondeau et Boudrias (2004), d\u00e9finissaient le changement comme le passage d\u2019un \u00e9tat \u00e0 un autre suivant trois phases&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>La d\u00e9cristallisation (individuelle et collective), pour permettre le changement.<\/li>\n\n\n\n<li>Le d\u00e9placement, durant lequel on am\u00e8ne les nouveaux processus et le changement.<\/li>\n\n\n\n<li>La recristallisation, pour figer \u00e0 nouveau la situation et ancrer la nouvelle organisation.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Ce mod\u00e8le, bien que simple et un peu ancien, reste beaucoup utilis\u00e9 par les cabinets de consultants. <\/p>\n\n\n\n<p>Il sert aussi de base \u00e0 certains cabinets comme Potentialife pour accompagner au changement les individus qui souhaitent travailler sur leur leadership (Ben-Shahar et Ridgway, 2018).<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Pourquoi le changement&nbsp;?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Les travaux de Van de Ven et Huber, cit\u00e9s par Savoie, Bareil, Rondeau et Boudrias (2004), consid\u00e8rent quatre mod\u00e8les&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Le mod\u00e8le du cycle de vie, dans lequel le changement est dans l\u2019ADN m\u00eame d\u2019une organisation (toute organisation \u00e9volue).<\/li>\n\n\n\n<li>Le mod\u00e8le t\u00e9l\u00e9ologique, dans lequel le changement est li\u00e9 \u00e0 des r\u00e9ajustements n\u00e9cessaires pour atteindre la finalit\u00e9 des acteurs (par exemple, je ne parviens pas \u00e0 atteindre mon objectif de satisfaction usager donc je fais \u00e9voluer mes pratiques pour parvenir \u00e0 l\u2019atteindre).<\/li>\n\n\n\n<li>Le mod\u00e8le dialectique, dans lequel le changement est li\u00e9 \u00e0 l\u2019affrontement de forces, valeurs ou int\u00e9r\u00eats antagonistes (par exemple, les n\u00e9gociations entre organisations syndicales et \u00e9quipes de direction dans le but de faire \u00e9voluer la politique RH ou l\u2019organisation du travail).<\/li>\n\n\n\n<li>Le mod\u00e8le \u00e9volutionniste, dans lequel le changement est li\u00e9 \u00e0 la comp\u00e9tition entre les organisations pour l\u2019acc\u00e8s aux ressources afin de survivre (par exemple, dans un secteur o\u00f9 la main d\u2019\u0153uvre est p\u00e9nurique, faire \u00e9voluer son organisation en termes de politique RH ou de qualit\u00e9 de vie et des conditions de travail pour devenir plus attractif aupr\u00e8s des travailleurs et \u00e9tudiants).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><strong><em>Quel type de changement&nbsp;?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Savoie, Bareil, Rondeau et Boudrias (2004) proposent une classification dans le but d\u2019analyser les changements en fonction de&nbsp;leur source et leur ampleur pour mieux les comprendre et, in fine, les accompagner.<\/p>\n\n\n\n<p>En fonction de la source du changement :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Un changement peut \u00eatre induit par le syst\u00e8me, et donc difficile \u00e0 pr\u00e9voir et \u00e0 g\u00e9rer. C\u2019est par exemple le cas lorsqu\u2019il y a une \u00e9volution r\u00e9glementaire ou l\u00e9gislative, qui impose de nouvelles pratiques \u00e0 l\u2019organisation.<\/li>\n\n\n\n<li>Un changement peut \u00eatre induit par les acteurs. On distingue alors le changement planifi\u00e9, qui est guid\u00e9 par des m\u00e9thodes structurantes et un but pr\u00e9cis, et le changement dirig\u00e9, qui est guid\u00e9 par une vision mobilisatrice (par exemple la direction g\u00e9n\u00e9rale, un directeur, un \u00e9lu).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>En fonction de l\u2019ampleur du changement&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Un changement peut \u00eatre continu, incr\u00e9mental, se faire par \u00e9tapes. On parle lors de d\u00e9veloppement organisationnel.<\/li>\n\n\n\n<li>Un changement \u00eatre discontinu et radical. On parle alors de transformation organisationnelle.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>De son c\u00f4t\u00e9, Gatti (2023), exploitant l&rsquo;approche syst\u00e9mique, prend \u00e9galement en compte l&rsquo;ampleur du changement et diff\u00e9rencie :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Les changements de type 1, qui se situent \u00e0 l&rsquo;int\u00e9rieur d&rsquo;un syst\u00e8me et ne le remettent pas en question. Par exemple, dans une entreprise avec badgeage dans laquelle ce contr\u00f4le des temps de travail est remis en question, all\u00e9ger les r\u00e8gles (en int\u00e9grant une plage variable d&rsquo;arriv\u00e9e et d\u00e9part chaque jour) tout en maintenant le badgeage obligatoire.<\/li>\n\n\n\n<li>Les changements de type 2, qui transforment le syst\u00e8me.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><strong>Comprendre les r\u00e9actions face au changement&nbsp;: de la r\u00e9sistance \u00e0 l\u2019ambivalence<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Comme vu en introduction de l\u2019article, face \u00e0 un changement les organisations peuvent parfois \u00eatre confront\u00e9es \u00e0 des r\u00e9actions dites de r\u00e9sistance. Gatti (2023) indique que, dans une approche syst\u00e9mique, la r\u00e9sistance au changement est une r\u00e9action normale et logique. Tout syst\u00e8me, et tout acteur du syst\u00e8me, tend \u00e0 r\u00e9sister aux changements pour maintenir une forme d&rsquo;\u00e9quilibre, m\u00eame si cet \u00e9quilibre s&rsquo;av\u00e8re pathog\u00e8ne. Des phases d&rsquo;hom\u00e9ostasie compos\u00e9es de boucles de r\u00e9troactions positives et n\u00e9gatives tendent \u00e0 maintenir cet \u00e9quilibre et r\u00e9sister au changement. Lorsqu&rsquo;un changement devient in\u00e9vitable et se produit, ce dernier pr\u00e9c\u00e8de une prochaine phase d&rsquo;hom\u00e9ostasie, et donc de r\u00e9sistance \u00e0  un nouveau changement.<\/p>\n\n\n\n<p>La r\u00e9sistance au changement est d\u00e9finie par Bareil (2004) comme un refus d\u2019accepter le changement de la part d\u2019un ou de plusieurs individus qui adoptent alors des comportements qui visent \u00e0 l\u2019entraver ou \u00e0 lui nuire.<\/p>\n\n\n\n<p>Ce concept est assez manich\u00e9en (\u00eatre pro ou anti-changement) et a conduit certains auteurs \u00e0 conceptualiser plut\u00f4t une ambivalence au changement. Cette notion d\u2019ambivalence pr\u00e9cise qu\u2019un individu peut \u00eatre \u00e0 la fois en faveur et contre le changement (Ford, Ford et D\u2019Amelio, 2008). Pour expliquer cette ambivalence, Piderit (2000) explique que les r\u00e9ponses face au changement reposent sur trois dimensions&nbsp;: cognitive, \u00e9motionnelle et comportementale. Par exemple, un individu peut tr\u00e8s bien comprendre l\u2019int\u00e9r\u00eat d\u2019un changement mais n\u00e9anmoins \u00eatre fortement impact\u00e9 \u00e9motionnellement et donc ne pas d\u00e9velopper pas des comportements de soutien au changement.<\/p>\n\n\n\n<p>Certains chercheurs, comme Meunier (2010) qui a fait sa th\u00e8se de doctorat sur le sujet, soutiennent l\u2019id\u00e9e d\u2019un continuum&nbsp;de r\u00e9actions face au changement&nbsp;: r\u00e9sistance active \u2013 r\u00e9sistance passive \u2013 soutien passif \u2013 soutien actif. Des recherches ont cherch\u00e9 \u00e0 identifier les comportements associ\u00e9s et en voici quelques exemples&nbsp;: r\u00e9sistance au changement, pessimisme et cynisme face au changement, ouverture au changement, pr\u00e9paration au changement, engagement affectif dans le changement etc.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Favoriser le changement<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Le mod\u00e8le des phases de changement<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Maintenant que l\u2019on a vu les r\u00e9actions que pouvait g\u00e9n\u00e9rer le changement, on peut se poser la question de savoir comment accompagner ce dernier et favoriser l\u2019engagement des collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n<p>Le mod\u00e8le des phases de changement indique que tout changement g\u00e9n\u00e8re des pr\u00e9occupations normales et l\u00e9gitimes chez l\u2019individu (Bareil, 2004). On distingue plusieurs phases&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Phase 1&nbsp;: Aucune pr\u00e9occupation, l\u2019individu ne se sent pas ou ne se sait pas concern\u00e9 par le changement.<\/li>\n\n\n\n<li>Phase 2&nbsp;: Pr\u00e9occupations sur l\u2019impact personnel du changement (par exemple en s\u2019interrogeant sur la conservation de son m\u00e9tier, de son r\u00f4le, de son statut, de sa r\u00e9mun\u00e9ration, l\u2019octroi de nouvelles responsabilit\u00e9s etc.).<\/li>\n\n\n\n<li>Phase 3&nbsp;: Pr\u00e9occupations sur la capacit\u00e9 de changement de l\u2019organisation&nbsp;(par exemple en s\u2019interrogeant sur la p\u00e9rennit\u00e9 du changement, le risque de retour en arri\u00e8re en cas de changement de directeur ou directeur g\u00e9n\u00e9ral, la l\u00e9gitimit\u00e9 du changement, les moyens accord\u00e9s pour r\u00e9ussir etc.).<\/li>\n\n\n\n<li>Phase 4&nbsp;: Pr\u00e9occupations sur l\u2019objet du changement (par exemple en s\u2019interrogeant sur ce que le changement va \u00eatre concr\u00e8tement, sur sa planification etc.).<\/li>\n\n\n\n<li>Phase 5&nbsp;: Pr\u00e9occupations sur sa capacit\u00e9 personnelle d\u2019adaptation (par exemple en s\u2019interrogeant sur sa capacit\u00e9 \u00e0 suivre le rythme, \u00e0 r\u00e9ussir la transformation, \u00e0 d\u00e9velopper ses comp\u00e9tences etc.).<\/li>\n\n\n\n<li>Phase 6&nbsp;: Pr\u00e9occupations de collaboration (l\u2019individu cherche \u00e0 collaborer, partager son exp\u00e9rience avec les coll\u00e8gues et autres personnes concern\u00e9es par le changement).<\/li>\n\n\n\n<li>Phase 7&nbsp;: Pr\u00e9occupations sur l\u2019am\u00e9lioration continue (l\u2019individu cherche de nouveaux d\u00e9fis compl\u00e9mentaires comme l\u2019am\u00e9lioration de ses conditions de travail ou de nouvelles utilisations qui pourraient \u00eatre faites du changement).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Selon Meunier (2010), les phases 2 \u00e0 4 correspondront plut\u00f4t \u00e0 des comportements de r\u00e9sistance active ou passive tandis que les phases 5 \u00e0 7 seront li\u00e9es \u00e0 des comportements de soutien.<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019importance des phases varie selon le changement op\u00e9r\u00e9. Il est cependant important de consid\u00e9rer ces diff\u00e9rentes pr\u00e9occupations, normales et l\u00e9gitimes, et y r\u00e9pondre au mieux pour permettre aux salari\u00e9s confront\u00e9s \u00e0 un changement de passer plus ais\u00e9ment des phases 2 \u00e0 4 aux phases 5 \u00e0 7.<\/p>\n\n\n\n<p>M\u00e9connaitre les pr\u00e9occupations des individus conduit parfois \u00e0 r\u00e9aliser des annonces ou accompagnements inadapt\u00e9s (par exemple en annon\u00e7ant des formations, pouvant r\u00e9pondre \u00e0 la phase 5 et aux interrogations sur la capacit\u00e9 de l\u2019individu \u00e0 r\u00e9ussir \u00e0 changer, alors que les collaborateurs en sont encore \u00e0 la phase 2 et se pr\u00e9occupent de l\u2019impact de la transformation sur leur emploi ou \u00e0 la phase 3 et ne croient pas que ce changement sera durable), sources de souffrance et de rejet de la part des individus concern\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Des axes essentiels pour mener un changement<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>En plus de prendre en compte les phases de pr\u00e9occupation des salari\u00e9s, on peut l\u00e9gitimement s\u2019interroger sur la fa\u00e7on dont on doit mener un changement.<\/p>\n\n\n\n<p>Loin de donner une recette miracle, qui n\u2019existe pas, Savoie, Bareil, Rondeau et Boudrias (2004) proposent n\u00e9anmoins 3 axes essentiels pour mener un changement&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<p>=&gt; Axe 1&nbsp;: L\u00e9gitimer le changement.<\/p>\n\n\n\n<p>Tout changement doit reposer sur un diagnostic d\u2019efficacit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>Ce diagnostic doit int\u00e9grer plusieurs \u00e9l\u00e9ments&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>L\u2019efficacit\u00e9 \u00e9conomique (productivit\u00e9, \u00e9conomie de ressources etc.),<\/li>\n\n\n\n<li>La \u00ab&nbsp;valeur&nbsp;\u00bb des personnels (climat de travail, engagement, rendement, comp\u00e9tences, sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 au travail etc.), pour reprendre le terme employ\u00e9 par les auteurs,<\/li>\n\n\n\n<li>L\u2019\u00e9cologie de l\u2019organisation (comme par exemple ce qui rel\u00e8ve de la responsabilit\u00e9 soci\u00e9tale de l\u2019organisation (RSO) ou de l\u2019entreprise (RSE)),<\/li>\n\n\n\n<li>La p\u00e9rennit\u00e9 (comprendre en quoi le changement permettra l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9, le maintien de la comp\u00e9titivit\u00e9, la satisfaction des clients ou usagers etc.).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>=&gt; Axe 2 : R\u00e9unir les ingr\u00e9dients du changement.<\/p>\n\n\n\n<p>Selon les auteurs, il est n\u00e9cessaire de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 plusieurs \u00e9l\u00e9ments&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Le projet, qui comprend le plan d\u2019actions, l\u2019encadrement de ces actions, le rythme envisag\u00e9, les cibles, les objectifs.<\/li>\n\n\n\n<li>Le processus, qui comprend la description de l\u2019orientation du changement, la sensibilisation des acteurs, les pratiques d\u2019habilitation pour faire monter en comp\u00e9tence les personnes, l\u2019int\u00e9gration du changement dans le fonctionnement normal et le d\u00e9veloppement d\u2019une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration continue qu\u2019ils nomment \u00ab\u00a0r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration\u00a0\u00bb.<\/li>\n\n\n\n<li>Les acteurs, qui comprennent \u00e0 minima selon les auteurs la haute direction, les \u00ab\u00a0champions\u00a0\u00bb qui porteront le changement et les destinataires du changement.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>=&gt; Axe 3 : Produire le changement.<\/p>\n\n\n\n<p>A cette fin, les auteurs identifient trois perspectives possibles&nbsp;: descendante, ascendante ou par installation des capacit\u00e9s (la derni\u00e8re permettant de d\u00e9velopper la flexibilit\u00e9 de l\u2019organisation). La perspective retenue influencera la strat\u00e9gie choisie.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>Les auteurs signalent que tous ces axes et leur contenu sont utiles, mais leur ordre et leur importance peut varier en fonction des changements, des organisations et de leurs contraintes.<\/p>\n\n\n\n<p>Cette approche en 3 axes peut se retrouver, sous d\u2019autres termes, chez diff\u00e9rents chercheurs et professionnels de l\u2019accompagnement au changement.<\/p>\n\n\n\n<p>Par exemple, Lefebvre et Poirot (2015) expliquent la r\u00e9sistance au changement par des th\u00e9matiques relatives \u00e0 l\u2019axe de l\u00e9gitimit\u00e9 du changement (absence de diagnostic partag\u00e9 sur la situation actuelle consid\u00e9r\u00e9e n\u00e9gative, absence d\u2019identification de l\u2019int\u00e9r\u00eat du changement, pr\u00e9sence d\u2019int\u00e9r\u00eats \u00e0 ne pas changer, obstacles importants pour changer \u2026). L\u2019approche qu\u2019ils proposent pour accompagner les changements rappelle \u00e0 la fois l\u2019axe de l\u00e9gitimation du changement ainsi que l\u2019axe de r\u00e9union des ingr\u00e9dients (en faisant un focus particuli\u00e8rement vigilant sur le r\u00f4le de la haute direction et des managers de proximit\u00e9).<\/p>\n\n\n\n<p>Un autre exemple serait le mod\u00e8le des 8 \u00e9tapes de changement de John P. Kotter, largement diffus\u00e9, dans lequel on retrouve selon nous \u00e9galement des \u00e9l\u00e9ments relatifs aux 3 axes que nous venons de pr\u00e9senter, avec l\u00e0 aussi un focus essentiel sur le r\u00f4le et l&rsquo;importance des managers comme relais du changement aupr\u00e8s de leurs collaborateurs ainsi que quelques consid\u00e9rations compl\u00e9mentaires (comme l&rsquo;importance de pr\u00e9voir et avoir des \u00ab\u00a0succ\u00e8s rapides\u00a0\u00bb sur lesquels capitaliser).<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Le mod\u00e8le d\u2019engagement dans le changement<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Albrecht, Connaughton, Foster, Furlong et Yeow (2020) partent du constat que le changement devient permanent.<\/p>\n\n\n\n<p>Ils se sont alors int\u00e9ress\u00e9s aux ressources au niveau de l\u2019organisation, au niveau du job et au niveau de l\u2019individu qui pouvaient influencer l\u2019engagement du collaborateur (ou, \u00e0 contrario, les comportements n\u00e9gatifs comme la r\u00e9sistance ou le cynisme face au changement) et les r\u00e9sultats positifs du changement.<\/p>\n\n\n\n<p>Ils proposent le mod\u00e8le d\u2019engagement dans le changement (figure 1).<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"800\" height=\"374\" src=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/Modele-engagement-dans-le-changement.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-1648\" srcset=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/Modele-engagement-dans-le-changement.jpg 800w, https:\/\/www.psy-science.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/Modele-engagement-dans-le-changement-300x140.jpg 300w, https:\/\/www.psy-science.fr\/wp-content\/uploads\/2024\/01\/Modele-engagement-dans-le-changement-768x359.jpg 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 800px) 100vw, 800px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p><em>Figure 1&nbsp;: Mod\u00e8le d\u2019engagement dans le changement (Albrecht, Connaughton, Foster, Furlong et Yeow, 2020)<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Pr\u00e9cisions sur ce mod\u00e8le&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>La partie senior leadership concernera plut\u00f4t la haute direction ou la direction g\u00e9n\u00e9rale avec des ressources essentielles comme une communication sur l\u2019importance et la consistance du changement, l\u2019octroi des ressources n\u00e9cessaires, la clarification des objectifs et attentes vis-\u00e0-vis des collaborateurs par exemple.<\/li>\n\n\n\n<li>La partie sur la culture et le climat organisationnel sur le changement concerne des ressources comme l\u2019explicitation de valeurs favorisant le changement (adaptabilit\u00e9 ou flexibilit\u00e9 par exemple), la clarification et le partage des proc\u00e9dures li\u00e9es au changement, les pratiques d\u2019habilitation \u00e0 destination des \u00e9quipes \u2026<\/li>\n\n\n\n<li>La partie sur les capacit\u00e9s de gestion des ressources humaines et organisationnelles concerne les ressources d\u00e9di\u00e9es au changement, un management pro-changement ou favorable aux futurs changements, les plans de formation \u00e0 destination des collaborateurs pour renforcer leurs comp\u00e9tences et favoriser la r\u00e9ussite du changement \u2026<\/li>\n\n\n\n<li>Les ressources au niveau du job renvoient par exemple \u00e0 l\u2019autonomie, la possibilit\u00e9 de s\u2019impliquer et participer au changement, le soutien de la hi\u00e9rarchie, l\u2019acc\u00e8s \u00e0 de l\u2019information concernant le changement, le fait de pouvoir d\u00e9velopper ses comp\u00e9tences, le fait d\u2019avoir du feedback et une vigilance sur la surcharge de travail, l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 de r\u00f4le, les conflits, l\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de la situation de travail (est-ce que je risque de perdre mon poste&nbsp;?), les exigences \u00e9motionnelles etc. Si vous avez lu d\u2019autres articles sur notre site, ces \u00e9l\u00e9ments vous rappellent s\u00fbrement <a href=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2023\/07\/16\/prevenir-les-risques-psychosociaux\/\" data-type=\"post\" data-id=\"826\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">les facteurs de risques psychosociaux<\/a> et les mod\u00e8les du <a href=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2022\/11\/30\/le-stress-professionnel\/\" data-type=\"post\" data-id=\"83\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">stress professionnel<\/a>.<\/li>\n\n\n\n<li>Les ressources individuelles renvoient \u00e0 des \u00e9l\u00e9ments tels que le fait d\u2019\u00eatre plut\u00f4t r\u00e9silient, plut\u00f4t optimiste, le fait que le changement fasse sens par rapport \u00e0 notre vision du m\u00e9tier et \u00e0 nos crit\u00e8res de qualit\u00e9, le fait que l\u2019on se sente dans une s\u00e9curit\u00e9 psychologique suffisante pour s\u2019engager dans le changement sans craindre des repr\u00e9sailles ou reproches, le fait que l\u2019on se sente oblig\u00e9 ou autonome dans son engagement dans le changement ou encore la personnalit\u00e9. Certains de ces items vous feront \u00e9cho si vous avez lu certaines pages de notre site comme celle sur <a href=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2023\/06\/16\/agir-sur-le-sentiment-de-securite-psychologique\/\" data-type=\"post\" data-id=\"453\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">la s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/a> ou celle sur <a href=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2023\/06\/18\/agir-sur-la-qualite-de-la-motivation\/\" data-type=\"post\" data-id=\"535\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">la motivation<\/a>.<\/li>\n\n\n\n<li>Toutes ces ressources vont interagir, comme indiqu\u00e9 dans le sch\u00e9ma, et vont avoir un impact sur le comportement des individus face au changement (d\u00e9velopper ou non un enthousiasme, d\u00e9velopper ou non des comportements de r\u00e9sistance ou de soutien actif ou passif, etc.) et, in fine, permettre ou non d&rsquo;obtenir des r\u00e9sultats positifs du changement (il s&rsquo;agit de la partie positive change outcomes du mod\u00e8le) comme la r\u00e9ussite du changement, le retour sur investissement ou le d\u00e9veloppement d\u2019un climat d\u2019innovation.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><strong>En conclusion&nbsp;?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Apr\u00e8s avoir lu cet article, nous souhaitons que vous puissiez retenir et r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 certaines id\u00e9es cl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p>Les pr\u00e9occupations des travailleurs face \u00e0 un changement sont normales. Ces pr\u00e9occupations peuvent g\u00e9n\u00e9rer de la r\u00e9sistance au changement comme du soutien en fonction de la phase o\u00f9 se situe le collaborateur. La d\u00e9marche serait donc alors de comprendre ces pr\u00e9occupations puis r\u00e9pondre et accompagner au mieux les collaborateurs afin de les faire \u00e9voluer vers des comportements de soutien. Il n\u2019existe donc pas de m\u00e9thode \u00ab&nbsp;cl\u00e9 en main&nbsp;\u00bb et standardis\u00e9e, chaque changement n\u00e9cessitera un diagnostic et un accompagnement personnalis\u00e9. Prendre en compte ces pr\u00e9occupations, pouvant \u00eatre \u00e0 la source de r\u00e9sistance, plut\u00f4t que les stigmatiser permet donc \u00e0 l&rsquo;organisation d&rsquo;\u00e9voluer.<\/p>\n\n\n\n<p>Les individus peuvent \u00eatre ambivalents face au changement. Cela ne fait pas d\u2019eux de personnes illogiques et il est n\u00e9cessaire de prendre en compte les dimensions cognitives, \u00e9motionnelles et comportementales pour comprendre cette ambivalence. On peut trouver un changement logique sur le plan organisationnel, mais souffrir des perspectives de ce changement et donc ne pas r\u00e9ussir \u00e0 d\u00e9velopper de comportements actifs de soutien au changement par exemple.<\/p>\n\n\n\n<p>Au-del\u00e0 de l\u2019approche centr\u00e9e sur les pr\u00e9occupations des individus, il y a des questionnements et axes de r\u00e9flexion essentiels pour accompagner un changement organisationnel&nbsp;: l\u00e9gitimer le changement, r\u00e9unir les ingr\u00e9dients puis coordonner la mise en \u0153uvre de celui-ci.<\/p>\n\n\n\n<p>Des ressources multiples et en interaction, renvoyant \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019organisation, aux conditions des postes occup\u00e9s et aux individus, favorisent ou non l\u2019engagement des collaborateurs dans le changement. D\u00e9ployer une \u00ab&nbsp;m\u00e9thode de changement&nbsp;\u00bb sans les prendre en consid\u00e9ration risque de ne pas mener aux r\u00e9sultats positifs attendus dans le changement.<\/p>\n\n\n\n<p>Il n\u2019existe pas de m\u00e9thode \u00ab&nbsp;cl\u00e9 en main&nbsp;\u00bb, g\u00e9n\u00e9rique et d\u00e9ployable dans toute organisation ou pour tout changement organisationnel. Mais ces grandes r\u00e9flexions vous permettront de trouver votre m\u00e9thode d\u2019accompagnement au changement ou de vous faire accompagner au mieux si n\u00e9cessaire par des professionnels comp\u00e9tents sur le sujet.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Quelques lectures qui nous ont \u00e9t\u00e9 utiles pour l\u2019article si vous souhaitez aller plus loin&nbsp;:<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Albrecht, S. L., Connaughton, S., Foster, K., Furlong, S. et Yeow, C. J. L. (2020). Change engagement, change resources, and change demands&nbsp;: A model for positive employee orientations to organizational change. <em>Frontiers in Psychology, 11<\/em>. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpsyg.2020.531944\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpsyg.2020.531944<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Bareil, C. (2004). <em>G\u00e9rer le volet humain du changement<\/em>. Editions Transcontinental.<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2024\/01\/26\/tal-ben-shahar-et-angus-ridgway-le-bonheur-detre-leader\/\" data-type=\"post\" data-id=\"1605\">Ben-Shahar, T. et Ridgway, A. (2018). <em>Le bonheur d\u2019\u00eatre leader <\/em>(traduit par J. Y. Katelan et C. Martin-Krumm). De Boeck Sup\u00e9rieur.<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Ford, J. D., Ford, L. W et D\u2019Amelio, A. (2008). Resistance to change&nbsp;: The rest of the story. <em>Academy of Management Review, 33<\/em>(2), 362-377. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.5465\/amr.2008.31193235\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.5465\/amr.2008.31193235<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Gatti, F. (2023). <em>L&rsquo;autruche et le curieux.<\/em> Enrick B. Editions.<\/p>\n\n\n\n<p>Meunier, S. (2010). <em>Le changement organisationnel&nbsp;: Pr\u00e9diction des comportements de soutien et de r\u00e9sistance par le biais des pr\u00e9occupations<\/em> [th\u00e8se de doctorat, Universit\u00e9 de Montr\u00e9al). Papyrus. <a href=\"https:\/\/papyrus.bib.umontreal.ca\/xmlui\/bitstream\/handle\/1866\/3949\/Meunier_Sophie_2010_these.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/papyrus.bib.umontreal.ca\/xmlui\/bitstream\/handle\/1866\/3949\/Meunier_Sophie_2010_these.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Lefebvre, B. et Poirot, M. (2015). <em>Stress et risques psychosociaux au travail<\/em> (2<sup>e<\/sup> \u00e9d.). Elsevier Masson.<\/p>\n\n\n\n<p>Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence&nbsp;: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. <em>Academy of Management Review, 25<\/em>(4), 789-794. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.2307\/259206\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.2307\/259206<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Savoie, A., Bareil, C., Rondeau, A. et Boudrias, J. S. (2004). Le changement organisationnel. Dans E. Brangier, A. Lancry et C. Louche (Dir.), <em>Les dimensions humaines du travail. Th\u00e9ories et pratiques de la psychologie du travail et des organisations<\/em> (p. 535-558). Presses Universitaires de Nancy.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Lorsque l\u2019on essaie de mener des changements organisationnels, on peut parfois \u00eatre confront\u00e9 \u00e0 des comportements de r\u00e9sistance. Le concept de r\u00e9sistance au changement est parfois \u00e9voqu\u00e9, souvent mal compris, et c\u2019est pourquoi nous souhaitons revenir plus largement sur le sujet du changement organisationnel, de la r\u00e9sistance au changement et de l&rsquo;accompagnement au changement.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2313,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[159,142,23,79,29,22,20,19,138],"class_list":["post-1647","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-presentations","tag-changement-organisationnel","tag-psychologie-du-travail","tag-qualite-de-vie-au-travail","tag-qualite-de-vie-et-des-conditions-de-travail","tag-qvct","tag-qvt","tag-risques-psychosociaux","tag-rps","tag-rpso"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1647","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1647"}],"version-history":[{"count":53,"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1647\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2011,"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1647\/revisions\/2011"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2313"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1647"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1647"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1647"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}