{"id":1057,"date":"2023-08-21T18:52:47","date_gmt":"2023-08-21T16:52:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.psy-science.fr\/?p=1057"},"modified":"2024-12-02T14:39:23","modified_gmt":"2024-12-02T13:39:23","slug":"appliquer-la-psychologie-positive-au-travail-en-investissant-dans-ses-forces","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2023\/08\/21\/appliquer-la-psychologie-positive-au-travail-en-investissant-dans-ses-forces\/","title":{"rendered":"Appliquer la psychologie positive au travail en investissant dans ses forces"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Introduisons la psychologie positive<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Tout d\u2019abord, une introduction s\u2019impose \u00e0 nous concernant la psychologie positive, tant la d\u00e9sinformation se diffuse dans les articles ou conf\u00e9rences de personnes peu ou pas form\u00e9es en psychologie mais ayant choisi cette th\u00e9matique pour cr\u00e9er leur business. On peut parfois lire ou entendre des choses comme \u00ab&nbsp;le psychologue ne s\u2019int\u00e9resse qu&rsquo;aux maladies quand nous, formateurs\/coachs\/th\u00e9rapeutes en psychologie positive, on s\u2019occupe du bien-\u00eatre&nbsp;\u00bb, \u00ab&nbsp;la psychologie ne s\u2019int\u00e9resse qu\u2019au mal-\u00eatre alors que la psychologie positive s\u2019int\u00e9resse \u00e0 ce qui rend vraiment heureux&nbsp;\u00bb. Ces propos, tr\u00e8s polarisants, rel\u00e8vent d\u2019une d\u00e9formation volontaire ou involontaire des arguments de Seligman, cette opposition facilitant \u00e9videmment l\u2019argumentaire commercial de ces professionnels. Mais \u00e9coutons plut\u00f4t ce que peuvent en dire les chercheurs en psychologie positive.<\/p>\n\n\n\n<p>Dans un article introduisant le num\u00e9ro sp\u00e9cial de la revue American Psychologist consacr\u00e9 \u00e0 la psychologie positive en 2000, Seligman et Csiksentmihalyi rappellent que la psychologie avait historiquement 3 principales missions&nbsp;: soigner les probl\u00e8mes de sant\u00e9 mentale, rendre la vie des gens plus productive et \u00e9panouissante et identifier et cultiver les talents. Cependant, apr\u00e8s la seconde guerre mondiale, la psychologie s\u2019est concentr\u00e9e sur les probl\u00e8mes de sant\u00e9 mentale pour diverses raisons, notamment \u00e9conomiques car les subventions \u00e9taient principalement donn\u00e9es \u00e0 cette orientation, notamment pour soigner les personnes rentrant de la guerre. Ce focus a permis de d\u00e9velopper les connaissances et accompagner plus efficacement de nombreuses probl\u00e9matiques, a permis aux psychologues, notamment cliniciens, d\u2019occuper une place plus importante aux Etats-Unis alors que les th\u00e9rapies \u00e9taient jusque-l\u00e0 plut\u00f4t l\u2019apanage des psychiatres, mais a rel\u00e9gu\u00e9 au second plan les deux autres missions qu\u2019avait \u00e0 l\u2019origine la discipline. En parall\u00e8le, les recherches r\u00e9alis\u00e9es sur la pr\u00e9vention ont mis en avant l\u2019importance des forces et vertus. La cr\u00e9ation du mouvement de psychologie positive vise donc selon eux \u00e0 am\u00e9liorer le bien-\u00eatre et la sant\u00e9 de la population tout en restaurant les missions oubli\u00e9es de la psychologie, \u00e0 savoir rendre la vie des gens plus productive et \u00e9panouissante et permettre d\u2019identifier et d\u00e9velopper les talents, en respectant l\u2019approche scientifique que doit porter la psychologie. Un r\u00e9cit plus d\u00e9taill\u00e9 sur la gen\u00e8se de la psychologie positive et son intention avec ce courant est d\u00e9velopp\u00e9 par Seligman dans son livre La fabrique du bonheur&nbsp;: Vivre les bienfaits de la psychologie positive au quotidien, r\u00e9\u00e9dit\u00e9 en 2023.<\/p>\n\n\n\n<p>En s\u2019int\u00e9ressant aux th\u00e9matiques pr\u00e9sent\u00e9es dans l\u2019\u00e9dition sp\u00e9ciale de la revue American Psychologist ou encore dans un livre sp\u00e9cialis\u00e9 comme le trait\u00e9 de psychologie positive dirig\u00e9 par Martin-Krumm et Tarquinio et sorti en 2011, le psychologue pourra retrouver des concepts et th\u00e9matiques enseign\u00e9s durant sa formation initiale comme par exemple la r\u00e9silience, la relation entre \u00e9motions positives et sant\u00e9 ou encore la motivation et la th\u00e9orie de l\u2019autod\u00e9termination, confirmant une derni\u00e8re fois que la confrontation artificielle \u00ab&nbsp;psychologie&nbsp;\u00bb vs \u00ab&nbsp;psychologie positive&nbsp;\u00bb n\u2019a pas lieu d\u2019\u00eatre, et que les psychologues, du moins en France, ont une formation plus globale et un champ d\u2019intervention plus diversifi\u00e9 que ce que pr\u00e9tendent ces conf\u00e9renciers qui les limitent \u00e0 \u00ab\u00a0traiter la maladie\u00a0\u00bb. L\u2019\u00e9tude de ce qui peut favoriser le bien-\u00eatre, l&rsquo;\u00e9panouissement et l\u2019excellence est \u00e9galement au c\u0153ur des recherches en psychologie positive, avec notamment le d\u00e9veloppement des forces, th\u00e9matique que nous allons d\u00e9sormais aborder.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Forces, de quoi parle-t-on&nbsp;?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>La philosophie derri\u00e8re le champ conceptuel des forces en psychologie est qu\u2019on ne peut atteindre l\u2019excellence, ou une vie satisfaisante, en se concentrant uniquement sur les faiblesses et \u00e9l\u00e9ments dysfonctionnels de nos vies et de nos carri\u00e8res. Cette approche permet de limiter les d\u00e9g\u00e2ts, mais c\u2019est en se concentrant sur nos forces que l\u2019on pourra \u00e9voluer vers une vie r\u00e9ellement satisfaisante (Buckingham et Clifton en 2008, Asplund et Blacksmith en 2012, Niemiec et Pearce en 2021, Seligman en 2023a).<\/p>\n\n\n\n<p>Niemiec et Pearce (2021) ont constat\u00e9 que le terme de \u00ab&nbsp;forces&nbsp;\u00bb \u00e9tait polys\u00e9mique. Dans les articles, on peut trouver le terme utilis\u00e9 pour diff\u00e9rents types de forces comme les talents, les forces de caract\u00e8re ou d\u2019autres types de forces. Parfois, aucune pr\u00e9cision n\u2019est donn\u00e9e. Or, ces termes renvoient \u00e0 des concepts diff\u00e9rents dans leur d\u00e9finition et leur port\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<p>En r\u00e9alisant notre revue de litt\u00e9rature pour r\u00e9diger cet article, nous ne pouvons qu\u2019\u00eatre d\u2019accord avec eux, ayant mis de c\u00f4t\u00e9 de nombreux articles manquant de rigueur sur le sujet, et partageons la n\u00e9cessit\u00e9 de pr\u00e9ciser de quoi on parle.<\/p>\n\n\n\n<p>Dans notre article, nous distinguerons d\u00e9sormais de notre c\u00f4t\u00e9&nbsp;les termes de :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Points forts et talents, tels que conceptualis\u00e9s par Donald Clifton et les chercheurs de l&rsquo;entreprise Gallup.<\/li>\n\n\n\n<li>Forces de caract\u00e8res et vertus, telles que conceptualis\u00e9es par Seligman, Peterson et de fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale l\u2019institut VEA (valeurs en action), VIA institute en anglais.<\/li>\n\n\n\n<li>Champ conceptuel des forces, quand nous parlerons de la philosophie sous-jacente \u00e0 ces d\u00e9marches et qu\u2019aucun concept pr\u00e9cis ne sera invoqu\u00e9. D\u00e8s lors, les forces sont d\u00e9finies comme un concept g\u00e9n\u00e9ral renvoyant \u00e0 une caract\u00e9ristique positive (Niemiec et Pearce, 2021).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><strong>L\u2019approche des points forts et des talents<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>D\u00e9finitions conceptuelles<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Les points forts sont d\u00e9finis par comme une quasi-perfection constante dans une activit\u00e9 (Clifton, Anderson et Schreiner en 2006, Buckingham et Clifton en 2008, Asplund et Blacksmith en 2012).<\/p>\n\n\n\n<p>Ils r\u00e9sultent d\u2019une combinaison entre des savoirs, des savoir-faire et des talents, ces derniers \u00e9tant conceptualis\u00e9s comme des modes stables et inn\u00e9s de pens\u00e9e, de sentiment ou de comportement susceptibles d\u2019entrainer des r\u00e9sultats positifs. Buckingham et Clifton (2008) distinguent les talents inn\u00e9s ou d\u00e9velopp\u00e9s t\u00f4t dans la prime enfance et qui s\u2019activent spontan\u00e9ment dans chaque situation de la vie de l\u2019individu, des talents acquis qui s\u2019activeront dans des situations sp\u00e9cifiques (\u00e9laborer un business plan, aider un usager \u00e0 se d\u00e9velopper etc.).<\/p>\n\n\n\n<p>Les faiblesses ou points faibles sont d\u00e9finis, de leur c\u00f4t\u00e9, comme \u00e9tant tout ce qui entrave l\u2019excellence. La d\u00e9finition selon laquelle il s\u2019agirait des domaines o\u00f9 l\u2019on manque de comp\u00e9tences et de connaissances&nbsp;est rejet\u00e9e par les auteurs car il y a forc\u00e9ment des domaines dans lesquels nous manquerons de comp\u00e9tences d\u2019une part, mais que certains domaines sont inutiles pour atteindre l\u2019excellence dans le r\u00f4le que l\u2019on occupe d\u2019autre part.<\/p>\n\n\n\n<p>Les auteurs proposent quelques consid\u00e9rations conceptuelles compl\u00e9mentaires&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Une activit\u00e9 est un point fort si on peut l\u2019exercer constamment avec plaisir et succ\u00e8s.<\/li>\n\n\n\n<li>Il n\u2019est pas n\u00e9cessaire de poss\u00e9der tous les points forts requis pour un r\u00f4le pour y exceller. La polyvalence rel\u00e8ve selon eux plut\u00f4t d\u2019une chim\u00e8re que d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 rechercher.<\/li>\n\n\n\n<li>Maximiser ses points forts est n\u00e9cessaire pour atteindre l\u2019excellence. Compenser ses points faibles ne suffira pas.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Cette d\u00e9finition des points forts renvoie aux 34 talents classifi\u00e9s par l\u2019entreprise Gallup et \u00e9valu\u00e9e par le questionnaire CliftonStrengths&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>9 sont des talents relatifs aux efforts comme l\u2019adaptabilit\u00e9, la focalisation, l\u2019assurance ou encore le fait d\u2019\u00eatre un activateur.<\/li>\n\n\n\n<li>12 sont des talents relatifs \u00e0 la r\u00e9flexion comme l\u2019analyse, la prudence, l\u2019intellectualisme, la strat\u00e9gie ou l\u2019id\u00e9ation.<\/li>\n\n\n\n<li>7 sont relatifs aux rapports sociaux comme l\u2019harmonie, l\u2019empathie, la tendance \u00e0 individualiser ou la communication.<\/li>\n\n\n\n<li>6 sont enfin relatifs \u00e0 l\u2019influence comme la comp\u00e9tition, le commandement, la possibilit\u00e9 de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences d\u2019autrui ou le charisme.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Quelques pr\u00e9cisions sont n\u00e9cessaires&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Les talents ne r\u00e9pondent pas \u00e0 des \u00e9l\u00e9ments localis\u00e9s dans le cerveau mais sont des cat\u00e9gories artificielles r\u00e9alis\u00e9es \u00e0 l\u2019aide d\u2019\u00e9tudes sur de vastes \u00e9chantillons de population et permettant de synth\u00e9tiser des modes de fonctionnement. Ces modes de fonctionnement sont li\u00e9s selon les auteurs \u00e0 des apprentissages pr\u00e9coces r\u00e9p\u00e9t\u00e9s, qui ont donc renforc\u00e9 certaines connexions neuronales lors de notre d\u00e9veloppement.<\/li>\n\n\n\n<li>Les auteurs indiquent qu\u2019il ne convient pas de cat\u00e9goriser les individus. On n\u2019est pas \u00ab&nbsp;charismatique&nbsp;\u00bb ou \u00ab&nbsp;empathique&nbsp;\u00bb par exemple.<\/li>\n\n\n\n<li>Chacun est unique, l\u2019exercice visant \u00e0 classifier des talents et les \u00e9valuer chez les individus vise surtout cr\u00e9er un langage commun, permettre aux personnes de prendre conscient de leurs talents et des caract\u00e9ristiques de fonctionnement qu\u2019ils peuvent avoir en commun ou qui peuvent diff\u00e9rer avec d\u2019autres personnes.<\/li>\n\n\n\n<li>Les th\u00e8mes ne s\u2019opposent pas, m\u00eame si certaines combinaisons peuvent de prime abord sembler contradictoires.<\/li>\n\n\n\n<li>Il faut voir ces diff\u00e9rents th\u00e8mes comme \u00e9tant interconnect\u00e9s. Ils interagissent et s\u2019influencent chez chaque individu, et ces combinaisons rendent chacun unique.<\/li>\n\n\n\n<li>Les auteurs indiquent que les talents sont stables et ne changent pas rapidement, ce constat a \u00e9t\u00e9 corrobor\u00e9 par Asplund en 2019. Toutefois, Buckingham et Clifton r\u00e9futent une logique d\u00e9terministe et \u00e9voquent la possibilit\u00e9 de d\u00e9velopper de nouveaux savoirs et savoir-faire qui permettront aux talents de chacun de s\u2019exprimer dans de nouveaux contextes professionnels. Ils citent parmi plusieurs exemples une journaliste, dont les talents d\u2019empathie et de commandement avaient pu lui permettre de d\u00e9velopper des points forts lui donnant une brillante carri\u00e8re et qui s\u2019\u00e9tait r\u00e9orient\u00e9e ensuite dans une seconde carri\u00e8re en tant que th\u00e9rapeute intervenant en soins palliatifs, apr\u00e8s avoir refait des \u00e9tudes. Elle parvenait \u00e0 exploiter ces 2 m\u00eames talents dans sa nouvelle carri\u00e8re. En somme, si on ne peut pas changer de talents comme on le souhaite, on peut d\u00e9velopper des points forts, pour reprendre la s\u00e9mantique des auteurs.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><strong><em>D\u00e9couvrir ses talents<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Buckingham et Clifton (2008) \u00e9voquent deux m\u00e9thodes pour d\u00e9couvrir ses talents.<\/p>\n\n\n\n<p>La premi\u00e8re vise \u00e0 s\u2019auto-observer pour prendre conscience de son fonctionnement. Les auteurs citent plusieurs signes permettant de faire l\u2019hypoth\u00e8se d\u2019un talent&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Nos r\u00e9actions spontan\u00e9es aux situations rencontr\u00e9es.<\/li>\n\n\n\n<li>Nos d\u00e9sirs forts, notamment ceux apparus pr\u00e9cocement, qui peuvent ou non avoir \u00e9t\u00e9 r\u00e9prim\u00e9s pour diverses raisons (pressions sociales, financi\u00e8re etc.).<\/li>\n\n\n\n<li>Les apprentissages rapides que l\u2019on parvient \u00e0 avoir vis-\u00e0-vis de certains nouveaux savoir-faire.<\/li>\n\n\n\n<li>Nos sources de satisfaction, quand on se sent bien en r\u00e9alisant une activit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>La seconde m\u00e9thode consiste \u00e0 utiliser un outil, en l\u2019occurrence les auteurs citent l\u2019outil commercialis\u00e9 par l\u2019entreprise Gallup, le StrenghtsFinder d\u00e9sormais renomm\u00e9 CliftonFinder en hommage \u00e0 Donald O. Clifton. Cet outil \u00e9value les r\u00e9actions spontan\u00e9es du r\u00e9pondant face \u00e0 des propositions venant toujours par paires et entre lesquelles il doit choisir dans un temps limit\u00e9. En faisant la synth\u00e8se de ces r\u00e9actions, le questionnaire propose d\u2019identifier le fonctionnement psychologique du r\u00e9pondant et d\u2019identifier ses 5 talents dominants et distinctifs.<\/p>\n\n\n\n<p>Initialement, l\u2019outil a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 des entretiens semi-directifs r\u00e9alis\u00e9s pendant plus 30 ans et visant \u00e0 comprendre ce qui permettait d\u2019atteindre l\u2019excellence aupr\u00e8s d\u2019une grande diversit\u00e9 de professions et dans diff\u00e9rents pays (Asplund et al. en 2014, Buckingham et Clifton en 2008). La classification en 34 talents r\u00e9sultant de cette \u00e9tude se veut culturellement universelle (Buckingham et Clifton, 2008). Les propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques du questionnaire ont \u00e9t\u00e9 test\u00e9es et confirm\u00e9es comme correctes pour la version originale (Asplund et Blacksmith en 2012, Asplund et al. en 2014, Asplund en 2019, Buckingham et Clifton en 2008). Nous n&rsquo;avons pas trouv\u00e9 d&rsquo;information sur la m\u00e9thode d&rsquo;adaptation utilis\u00e9e pour les autres langues ni de donn\u00e9es concernant les tests psychom\u00e9triques dans ces versions.<\/p>\n\n\n\n<p>Pour \u00eatre mis en \u0153uvre de fa\u00e7on efficace dans une organisation, une \u00e9tude de validit\u00e9 concourante est pr\u00e9conis\u00e9e afin de comprendre les talents qui permettent d\u2019atteindre l\u2019excellence dans le contexte sp\u00e9cifique de l\u2019organisation, et ce pour chaque r\u00f4le occup\u00e9 (Buckingham et Clifton en 2008). Cela rejoint les pr\u00e9conisations associ\u00e9es \u00e0 beaucoup d\u2019\u00e9valuations psychologiques ayant vocation \u00e0 \u00eatre pr\u00e9dictives (comme par exemple l\u2019\u00e9valuation de la personnalit\u00e9 selon le mod\u00e8le du big five pour r\u00e9aliser un recrutement pr\u00e9dictif).<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Apr\u00e8s l\u2019identification des talents, comment d\u00e9velopper et utiliser ses points forts&nbsp;?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>De fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, Asplund et Blacksmith (2012) \u00e9voquent qu\u2019une d\u00e9marche de d\u00e9veloppement centr\u00e9e sur les points forts repose sur l\u2019identification des talents, dans le but se d\u00e9velopper professionnellement d\u2019une fa\u00e7on qui permette d\u2019augmenter la fr\u00e9quence d\u2019exp\u00e9riences positives subjectives v\u00e9cues par l\u2019individu.&nbsp; Ces interventions de d\u00e9veloppement peuvent prendre des formes diverses, individuelles ou collectives, de formation ou de coaching. L\u2019objectif est principalement que l\u2019individu exp\u00e9rimente ses talents et d\u00e9veloppe ses points forts.<\/p>\n\n\n\n<p>Dans leur livre, Buckingham et Clifton (2008) citent plus pr\u00e9cis\u00e9ment trois \u00e9chelles d\u2019action.<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019\u00e9chelle individuelle&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019individu peut d\u00e9couvrir ses th\u00e8mes de talents, les combiner \u00e0 des savoirs et savoir-faire et les exercer pour d\u00e9velopper ses points forts. Les auteurs pr\u00e9cisent que travailler sur ses 5 talents privil\u00e9gi\u00e9s est l\u2019histoire de toute une vie tant la diff\u00e9rence entre l\u2019ordinaire et l\u2019excellent peut tenir \u00e0 peu de choses.<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019\u00e9chelle manag\u00e9riale&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<p>Le manager a un r\u00f4le important. Il est tout d\u2019abord n\u00e9cessaire qu\u2019il puisse individualiser son management en comprenant que chacun des collaborateurs est unique et fonctionne d\u2019une fa\u00e7on sp\u00e9cifique. Il est \u00e9galement n\u00e9cessaire qu\u2019une relation de confiance existe entre le manager et le travailleur qu\u2019il encadre, sinon ses intentions pourraient \u00eatre mal-interpr\u00e9t\u00e9es. Une des difficult\u00e9s que peut rencontrer le manager dans cet exercice consiste en le fait que l\u2019organisation standardise trop les proc\u00e9dures et rapports sociaux au travail, lui laissant peu de marges de man\u0153uvre. Une autre difficult\u00e9 renvoie au manque de temps que peut avoir le manager pour \u2026 manager. Pour r\u00e9pondre \u00e0 cette difficult\u00e9 de temps pour les managers, les auteurs proposent dans leur livre des conseils \u00ab&nbsp;types&nbsp;\u00bb en fonction des talents qui auraient \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s chez leurs collaborateurs. Toutefois, ils pr\u00e9cisent que cela ne remplacera jamais le fait d\u2019accorder du temps \u00e0 un salari\u00e9, \u00e9changer avec lui et v\u00e9rifier le style manag\u00e9rial qui lui convient.<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019\u00e9chelle organisationnelle&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<p>L\u2019organisation, enfin, a un r\u00f4le majeur. Deux id\u00e9es fondamentales sont \u00e0 garder en t\u00eate&nbsp;: chaque individu est unique, et l\u2019excellence est li\u00e9e au fait d\u2019exploiter au mieux les talents et points forts de chacun. A partir de ces bases, les auteurs \u00e9mettent trois grandes cat\u00e9gories de pr\u00e9conisations&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<p>Pr\u00e9conisation 1&nbsp;: Mettre en place un syst\u00e8me de s\u00e9lection du personnel bas\u00e9 sur les points forts. Pour cela, ils conseillent de choisir un outil permettant d\u2019\u00e9valuer les talents qui pr\u00e9sente de bonnes qualit\u00e9s psychom\u00e9triques et permette une objectivit\u00e9 et une fid\u00e9lit\u00e9 inter-juges, et citent \u00e9videmment celui propos\u00e9 par Gallup. Ensuite, nous rappelons qu\u2019ils conseillent d\u2019\u00e9talonner l\u2019outil sur les r\u00f4les de l\u2019organisation, notamment en faisant une \u00e9tude de validit\u00e9 concourante \u00e0 l\u2019aide d\u2019un sp\u00e9cialiste en statistiques ou en psychom\u00e9trie. Il est \u00e9galement n\u00e9cessaire de partager le langage des talents pour am\u00e9liorer les offres d\u2019emploi, mieux filtrer les candidats qui r\u00e9pondront \u00e0 l\u2019offre et faciliter l\u2019int\u00e9gration de ce crit\u00e8re dans la s\u00e9lection qu\u2019op\u00e9reront les managers. En plus de ces conseils, les auteurs proposent de dresser un inventaire des th\u00e8mes de talents pr\u00e9sents dans l\u2019organisation, et de le mettre \u00e0 disposition des managers, pour faciliter les actions de gestion des emplois et des parcours professionnels. Pour finir, ils sugg\u00e8rent d\u2019\u00e9tudier les liens entre le talent mesur\u00e9 et la performance en exploitant un ensemble de donn\u00e9es (entretiens professionnels, satisfaction client, corr\u00e9lations entre le moyen de sourcing ou le canal de diffusion des offres et le recrutement de salari\u00e9s poss\u00e9dant les talents pertinents pour leur r\u00f4le, corr\u00e9lation entre ces moyens de recrutement et le turnover etc.) afin de l\u00e9gitimer cette approche.<\/p>\n\n\n\n<p>Pr\u00e9conisation 2&nbsp;: Mettre en place un syst\u00e8me de gestion de la performance bas\u00e9 sur les points forts. Tout d\u2019abord, la performance peut \u00eatre \u00e9valu\u00e9e en termes d\u2019impact sur la performance \u00e9conomique (ventes, nombre d\u2019erreurs, vols \u2026), d\u2019impact sur le client interne ou externe (satisfaction usager ou client par exemple) et d\u2019impact sur son entourage professionnel et la culture de l\u2019organisation. A partir de cette d\u00e9finition, les auteurs distinguent les organisations qui formalisent et contr\u00f4lent le processus amenant \u00e0 la performance des organisations qui misent sur les points forts de leurs collaborateurs et respectent leur unicit\u00e9 pour atteindre les performances. Les conseils qui suivent concernent donc la deuxi\u00e8me approche. Les auteurs invitent \u00e0 trouver la meilleure m\u00e9thode pour \u00e9valuer la performance sous les trois aspects cit\u00e9s plus haut<em> <\/em>(impact \u00e9conomique, impact sur le client, impact sur la culture), et ils sugg\u00e8rent d\u2019utiliser des questionnaires sur les deux derniers aspects. Ils invitent \u00e0 cr\u00e9er une fiche d\u2019\u00e9valuation pour chaque salari\u00e9, mise \u00e0 jour deux fois par an, permettant de mettre en pratique les valeurs de l\u2019organisation, de r\u00e9sumer les \u00e9valuations du travailleur et de lui faire prendre conscience de sa performance dans son r\u00f4le et des attentes de son employeur \u00e0 son \u00e9gard. Les auteurs appellent \u00e0 obliger chaque manager \u00e0 avoir une discussion avec ses collaborateurs sur leurs points forts en interrogeant des th\u00e8mes comme les talents dominants du collaborateur, comment ils peuvent les aider \u00e0 \u00eatre plus performant au travail, les savoir-faire ou exp\u00e9riences qu\u2019ont les salari\u00e9s pour transformer leurs talents en points forts et le style de management qui serait adapt\u00e9 \u00e0 cet effet. En plus de cet \u00e9change, ils invitent \u00e0 organiser pour chaque salari\u00e9 des r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res, pr\u00e9visibles et productives avec leur manager afin d\u2019articuler toutes les actions centr\u00e9es sur le talent, de renforcer la prise en compte des talents et besoins sp\u00e9cifiques de chaque salari\u00e9 et de renforcer les relations entre collaborateurs et  responsables.<\/p>\n\n\n\n<p>Pr\u00e9conisation 3&nbsp;: Mettre en place un syst\u00e8me de d\u00e9veloppement professionnel bas\u00e9 sur les points forts. Les auteurs remettent en cause l\u2019id\u00e9e selon laquelle \u00e9voluer dans la hi\u00e9rarchie serait la seule r\u00e9ponse pour r\u00e9compenser un salari\u00e9 ayant de bonnes performances. Ils mettent en avant qu\u2019on peut \u00eatre excellent dans un r\u00f4le car on peut mettre en \u0153uvre nos talents et nos points forts, et tr\u00e8s mauvais en tant que manager ou directeur car ce nouveau r\u00f4le ne nous permet pas d\u2019exploiter nos talents. Ils invitent donc \u00e0 penser \u00e0 d\u2019autres mani\u00e8res de faire \u00e9voluer professionnellement les collaborateurs pour leur permettre de continuer \u00e0 exploiter ce qui, dans leur r\u00f4le actuel, leur permet d\u2019atteindre l\u2019excellence tout en valorisant leur expertise sur le sujet.<\/p>\n\n\n\n<p>Ainsi, vous l\u2019aurez compris, les chercheurs de chez Gallup insistent sur l\u2019importance majeure du management et du portage de l\u2019organisation dans ces approches centr\u00e9es sur le d\u00e9veloppement des points forts (Asplund et Blacksmith en 2012, Asplund et Agrawal en 2018).<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>Derri\u00e8re ces pr\u00e9conisations id\u00e9ales, la premi\u00e8re meta-analyse r\u00e9alis\u00e9e par l\u2019entreprise Gallup (Asplund, Harter, Agrawal et Plowman, 2015) montre une certaine diversit\u00e9 des interventions bas\u00e9es sur les points forts et talents dans les organisations. En effet, ils indiquent que l\u2019id\u00e9e de base est d\u2019\u00e9valuer et prendre conscience de ses talents, mais que certaines interventions associent des pratiques de coaching pour les mettre en pratique quand d\u2019autres non. De plus, dans certaines organisations, les interventions sont destin\u00e9es aux managers tandis que dans d\u2019autres les collaborateurs de l\u2019\u00e9quipe en b\u00e9n\u00e9ficient \u00e9galement.<\/p>\n\n\n\n<p>Cette disparit\u00e9 prise en compte, la premi\u00e8re meta-analyse en question est plut\u00f4t encourageante concernant les cons\u00e9quences positives des interventions bas\u00e9es sur les points forts et talents pour les organisations&nbsp;: am\u00e9lioration de l\u2019engagement des clients, am\u00e9lioration de l\u2019engagement des salari\u00e9s, augmentation de la productivit\u00e9, baisse des incidents li\u00e9s \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9, augmentation des ventes et baisse du turnover dans les organisations ayant un faible comme un fort taux de turnover. Asplund et Blacksmith en 2012 citaient \u00e9galement, dans un chapitre de livre, des effets positifs au travail tels que l\u2019am\u00e9lioration de la communication, des relations sociales et de l\u2019efficacit\u00e9 collective, en compl\u00e9ment des effets d\u00e9j\u00e0 cit\u00e9s. Une meta-analyse men\u00e9e par Asplund et Agrawal (2018) d\u00e9montre que les effets positifs sur l\u2019engagement sont plus importants lorsque les individus re\u00e7oivent un retour sur leurs 34 talents par rapport au fait de n\u2019avoir un retour que sur les 5 talents privil\u00e9gi\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p>Une recherche canadienne a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e pour v\u00e9rifier la relation entre l\u2019utilisation des points forts et la performance, puis comprendre ce ph\u00e9nom\u00e8ne (Dubreuil, Forest et Courcy, 2014). La relation entre l\u2019utilisation des points forts et la performance est confirm\u00e9e. Cette relation est m\u00e9diatis\u00e9e par la passion harmonieuse (forte inclinaison envers une activit\u00e9 qu&rsquo;on aime, qu&rsquo;on trouve importante, dans laquelle on investit temps et \u00e9nergie et \u00e0 laquelle on s&rsquo;identifie), la concentration et la vitalit\u00e9 subjective (conscience d&rsquo;\u00eatre vivant et d&rsquo;avoir de l&rsquo;\u00e9nergie). Cette \u00e9tude est int\u00e9ressante car il s\u2019agit d\u2019une \u00e9tude ind\u00e9pendante de l\u2019entreprise Gallup, contrairement \u00e0 nos autres r\u00e9f\u00e9rences bibliographiques cit\u00e9es jusqu&rsquo;alors sur cette th\u00e9matique. Toutefois, les chercheurs appellent \u00e0 rester humble car de nombreuses limitations existent, comme c\u2019est souvent le cas dans la recherche, notamment car il s\u2019agit de questionnaires auto-rapport\u00e9s et non de performances mesur\u00e9es selon les crit\u00e8res des entreprises par exemple, on est donc sur du subjectif. Ces r\u00e9sultats, certes encourageants, doivent donc mener \u00e0 d\u2019autres recherches, et notamment ind\u00e9pendantes, avec un design exp\u00e9rimental rigoureux.<\/p>\n\n\n\n<p>Ce besoin de mener d\u2019autres recherches est \u00e9galement cit\u00e9 par Asplund et Blacksmith (2012), qui indiquent que l\u2019\u00e9tude de ces effets reste d\u2019actualit\u00e9 pour Gallup, l\u2019entreprise cherche notamment \u00e0 comprendre le r\u00f4le mod\u00e9rateur que peut avoir l\u2019engagement des salari\u00e9s dans la relation entre le d\u00e9veloppement des points forts et les cons\u00e9quences positives d\u00e9couvertes. D\u2019autres recherches restent \u00e9galement \u00e0 mener pour comprendre les liens entre points forts et r\u00e9silience, les liens entre points forts et comportements prosociaux et citoyens ou encore les liens entre cette approche et le leadership, notamment via le paradigme de la d\u00e9viance positive.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>Certains chercheurs, comme Tal Ben-Shahar et Angus Ridgway (2018), ont exploit\u00e9 l&rsquo;approche des points forts afin de conceptualiser des mod\u00e8les de leadership. En l&rsquo;occurrence, le mod\u00e8le SHARP invite, entre autre, \u00e0 identifier ses points forts et leur consacrer davantage de temps qu&rsquo;aux points faibles, sans pour autant ignorer ceux-ci. Ils reprennent donc ici la position d\u00e9fendue par l&rsquo;approche des points forts et des talents et incitent les individus \u00e0 trouver leur zone de potentiel maximum : jonction entre ce qu&rsquo;ils nomment leurs \u00ab\u00a0atouts performance\u00a0\u00bb et leurs \u00ab\u00a0atouts passion\u00a0\u00bb, puis de favoriser les exp\u00e9riences de ma\u00eetrise. Les dirigeants ont, selon les auteurs, une responsabilit\u00e9 manager en introduisant une culture des points forts d\u00e8s le recrutement et dans le fonctionnement de l&rsquo;organisation. Ils incitent \u00e9galement les dirigeants \u00e0 diversifier les \u00e9quipes pour induire une \u00ab\u00a0polyvalence d&rsquo;\u00e9quipe\u00a0\u00bb plus qu&rsquo;une polyvalence de personnes et pour favoriser la rencontre des conditions qui permettront \u00e0 chacun de trouver et exploiter ses zones de potentiel maximum. Les auteurs pr\u00e9cisent que c&rsquo;est en croyant en ces points forts, en incarnant cette philosophie et en maintenant une exigence suffisante que les dirigeants pourront permettre \u00e0 leurs collaborateurs d&rsquo;exploiter leurs points forts.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Certains pi\u00e8ges<\/em><\/strong><em><strong> \u00e0 \u00e9viter<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Plusieurs pi\u00e8ges \u00e0 \u00e9viter sont cit\u00e9s par Buckingham et Clifton (2008).<\/p>\n\n\n\n<p>Le premier est \u00e9vident car contrevient \u00e0 la philosophie du champ conceptuel des forces&nbsp;: se focaliser sur ses lacunes et non sur ses talents. Selon les auteurs, cela peut advenir \u00e0 cause de la peur de ses faiblesses, de la peur de l\u2019\u00e9chec ou de la peur de soi comme lors du syndrome de l\u2019imposteur.<\/p>\n\n\n\n<p>Le second pi\u00e8ge \u00e0 \u00e9viter est d\u2019ignorer ses points faibles en se focalisant uniquement sur ses points forts. Cette alerte est \u00e9galement partag\u00e9e par Asplund et Blacksmith en 2012. Les diff\u00e9rents auteurs invitent non pas \u00e0 ignorer les points faibles mais \u00e0 mettre davantage d\u2019efforts sur les points forts et \u00e0 trouver les moyens de g\u00e9rer ses points faibles, pour qu\u2019ils n\u2019emp\u00eachent pas d\u2019\u00eatre excellent. Le manque de connaissances, de savoir-faire ou de certains talents peut devenir une faiblesse quand on occupe un r\u00f4le qui les n\u00e9cessite. Les auteurs conseillent d\u2019abord d\u2019identifier la faiblesse, s\u2019il s\u2019agit d\u2019un manque de connaissances et de comp\u00e9tences le but est de les d\u00e9velopper. Si cela n\u2019am\u00e9liore pas la situation, le probl\u00e8me peut \u00eatre un talent. D\u00e8s lors, Buckingham et Clifton (2008) proposent 5 strat\u00e9gies&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Essayer malgr\u00e9 tout de s\u2019am\u00e9liorer un peu&nbsp;: Certains talents sont n\u00e9cessaires dans beaucoup de r\u00f4les, et les travailler peut, \u00e0 d\u00e9faut d\u2019approcher l\u2019excellence, permettre que leur manque soit le moins impactant possible. Les travailler ne procurera pas de plaisir mais permettra de limiter leur impact. Si cela \u00e9puise trop, il est n\u00e9cessaire d\u2019essayer une autre strat\u00e9gie.<\/li>\n\n\n\n<li>Trouver un palliatif, qui sera personnel et peut \u00eatre de plusieurs ordres<em> <\/em>(par exemple un logiciel pour mieux s\u2019organiser, faire des rappels, structurer son temps autrement \u2026).<\/li>\n\n\n\n<li>Utiliser l\u2019un de ses th\u00e8mes dominants pour surmonter son point faible.<\/li>\n\n\n\n<li>Trouver un partenaire dont les talents pourront \u00eatre compl\u00e9mentaires aux n\u00f4tres afin de palier \u00e0 nos points faibles dans le cadre d\u2019un r\u00f4le particulier. Les auteurs regrettent d\u2019ailleurs que le monde de l\u2019entreprise soit d\u00e9sormais davantage tourn\u00e9 vers les chim\u00e8res de candidats ultra polyvalents au d\u00e9triment de la collaboration de profils compl\u00e9mentaires.<\/li>\n\n\n\n<li>Arr\u00eater tout bonnement d\u2019essayer de g\u00e9rer son point faible. C\u2019est une strat\u00e9gie que les auteurs conseillent en dernier recours mais qui peut soulager \u00e0 la fois la personne et ses coll\u00e8gues gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019authenticit\u00e9 ressentie et \u00e0 la pr\u00e9visibilit\u00e9 du point faible d\u00e9sormais non maladroitement masqu\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Cette prise en compte des points faibles par les auteurs tend \u00e0 r\u00e9pondre partiellement aux critiques qui peuvent parfois \u00eatre formul\u00e9es sur le manque d\u2019\u00e9quilibre que peut avoir une approche exclusivement centr\u00e9e sur le champ conceptuel des forces. Par exemple, Kaiser et Whitte, s\u2019appuyant sur plusieurs \u00e9tudes, r\u00e9digeaient en 2008 un article appelant \u00e0 une d\u00e9marche plus \u00e9quilibr\u00e9e pour permettre aux managers de s\u2019adapter aux changements in\u00e9vitables auxquels ils seront confront\u00e9s et r\u00e9pondre aux mieux aux besoins de leur organisation.<\/p>\n\n\n\n<p>Un troisi\u00e8me pi\u00e8ge \u00e0 \u00e9viter serait de consid\u00e9rer qu\u2019un talent trop pr\u00e9sent devient un point faible (par exemple, \u00eatre trop dans le commandement, \u00eatre trop dans l\u2019empathie etc.). Les auteurs remettent en cause cette conception qui viserait \u00e0 r\u00e9primer un talent et consid\u00e8rent plut\u00f4t qu\u2019il y a un d\u00e9ficit de talents compl\u00e9mentaires utiles au r\u00f4le de l\u2019individu. D\u00e8s lors, la strat\u00e9gie ne serait pas de r\u00e9primer un talent majoritaire mais d\u2019utiliser l\u2019une des strat\u00e9gies permettant de compenser une faiblesse de talent. Cet avis va \u00e0 l\u2019encontre du positionnement de Kaiser et Whitte qui, en 2008, \u00e9voquaient les dangers d\u2019une surutilisation et d\u2019une mauvaise utilisation de ses forces, ces derniers devenant des faiblesses. Selon eux, le fait de trop utiliser et trop se reposer sur ses forces peut devenir une faiblesse car les personnes ont tendance \u00e0 ne pas prendre en compte des approches compl\u00e9mentaires de la situation. Ils indiquent que des managers qui connaitraient mal leurs talents auraient tendance \u00e0 la surutilisation de ces derniers dans un contexte non adapt\u00e9 \u00e0 ceux-ci, qui plus est avec un \u00e9vitement des approches compl\u00e9mentaires, conduiraient \u00e0 une diminution de l\u2019efficacit\u00e9 du leadership et de la performance de l\u2019\u00e9quipe. Ce risque pourrait \u00eatre \u00e9vit\u00e9, selon eux, en garantissant une approche prenant en compte autant les forces que les faiblesses.<\/p>\n\n\n\n<p>Un quatri\u00e8me pi\u00e8ge \u00e0 \u00e9viter serait de consid\u00e9rer que les talents permettent d\u2019orienter les individus vers un domaine et un r\u00f4le pr\u00e9cis. Les auteurs pr\u00e9cisent que des talents similaires peuvent permettre d\u2019atteindre l\u2019excellence dans une multitude de domaines (vente, administration, enseignement etc.), il n\u2019est donc pas pertinent de consid\u00e9rer que les talents X, Y et Z conduisent au domaine A alors que les talents M, N et O conduisent au domaine B par exemple. Pour ce qui est du r\u00f4le, les auteurs indiquent avoir retrouver des talents communs chez les r\u00e9pondants de certains r\u00f4les (m\u00e9decins, pilotes etc.). Mais, sans consentir \u00e0 dire que \u00ab&nbsp;chacun peut faire n\u2019importe quel r\u00f4le&nbsp;\u00bb, ils indiquent que la strat\u00e9gie la plus pertinente est d\u2019adapter notre r\u00f4le pour qu\u2019il exploite au mieux nos talents. Pour illustrer, ils citent deux pilotes qui ont certains talents en commun, d\u2019autres diff\u00e9rents, et ont eu une trajectoire de carri\u00e8re diff\u00e9rente car l\u2019un s\u2019est \u00e9panoui dans la formation d\u2019autres pilotes tandis que l\u2019autre s\u2019est \u00e9panoui en volant gr\u00e2ce aux responsabilit\u00e9s qu\u2019il ressentait lors des phases d\u2019atterrissage et qui renvoyaient \u00e0 certains de ses talents.<\/p>\n\n\n\n<p>Le cinqui\u00e8me pi\u00e8ge \u00e0 \u00e9viter serait de promouvoir uniquement en donnant un r\u00f4le de manager, qui ne conviendrait pas aux talents des personnes, ou faire que certains r\u00f4les soient plus prestigieux que d\u2019autres, et donc une \u00e9tape n\u00e9cessaire \u00e0 la carri\u00e8re m\u00eame s\u2019ils ne correspondent pas aux talents des personnes.<\/p>\n\n\n\n<p>Le dernier \u00e9cueil \u00e0 \u00e9viter serait d\u2019utiliser l\u2019\u00e9valuation des talents \u00e0 des fins th\u00e9rapeutiques ou cliniques. Dans un rapport technique en fin de livre (Buckingham et Clifton, 2008), le directeur principal de l\u2019\u00e9tude au sein de l\u2019entreprise Gallup pr\u00e9cise que leur outil est principalement utilis\u00e9 au travail, peut \u00eatre utile pour comprendre son fonctionnement dans d\u2019autres contextes comme la famille ou le d\u00e9veloppement personnel, nous ajouterons le syst\u00e8me d\u2019enseignement (Clifton, Anderson et Schreiner, 2006), mais n\u2019est pas destin\u00e9 aux diagnostics ou \u00e0 des \u00e9valuations psychiatriques.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>Pour compl\u00e9ter cette liste d&rsquo;\u00e9cueils, nous pouvons \u00e9galement citer l&rsquo;alerte de Ben-Shahar et Ridgway (2018) concernant le fait que certaines personnes ont tendance \u00e0 adopter une mentalit\u00e9 arr\u00eat\u00e9e (consid\u00e9rer les choses comme immuables) tandis qu&rsquo;une approche centr\u00e9e sur les points forts n\u00e9cessite une mentalit\u00e9 de progr\u00e8s (faire des efforts en exer\u00e7ant et continuant \u00e0 d\u00e9velopper ses points forts, encourager les personnes \u00e0 faire cela) pour obtenir des r\u00e9sultats positifs.<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>L\u2019approche des forces de caract\u00e8re et des vertus<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>D\u00e9finitions conceptuelles<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Peterson et Park (2011) nous proposent les concepts suivants&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Les vertus sont d\u00e9finies comme des caract\u00e9ristiques fondamentales valoris\u00e9es par les philosophes moraux et les penseurs religieux.<\/li>\n\n\n\n<li>Le caract\u00e8re renvoie \u00e0 un ensemble de traits positifs qui ont \u00e9merg\u00e9 \u00e0 travers les cultures et l\u2019histoire comme \u00e9tant essentiels \u00e0 une bonne vie.<\/li>\n\n\n\n<li>Les forces de caract\u00e8re, pour finir, sont les ingr\u00e9dients psychologiques qui d\u00e9finissent les vertus. Elles sont des voies qui permettent de manifester une vertu. Elles rev\u00eatent forc\u00e9ment une valeur morale (comme la gentillesse par exemple) contrairement \u00e0 d\u2019autres traits de personnalit\u00e9 (l\u2019extraversion par exemple)<em>.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Niemiec et Pearce (2021) proposent la d\u00e9finition suivante, que nous trouvons plus explicite concernant l&rsquo;aspect moral&nbsp;: les forces de caract\u00e8re sont d\u00e9finies comme des traits de personnalit\u00e9 positifs qui refl\u00e8tent notre identit\u00e9, produisent des r\u00e9sultats positifs pour nous m\u00eame et pour les autres et contribuent au bien collectif. <\/p>\n\n\n\n<p>Selon Seligman (2023a), acc\u00e9der \u00e0 \u00ab\u00a0une vie bonne\u00a0\u00bb renvoie au fait de parvenir \u00e0 vivre des gratifications. Si les plaisirs peuvent \u00eatre corporels ou complexes, procurent des \u00e9motions positives temporaires et peuvent \u00eatre facilit\u00e9s par diverses m\u00e9thodes et raccourcis pour mener \u00e0 \u00ab\u00a0une vie agr\u00e9able\u00a0\u00bb, les gratifications, plus durables, d\u00e9pendent en revanche du fait de pouvoir mettre en application ses forces de caract\u00e8re. Si l&rsquo;on parvient \u00e0 mettre ses forces de caract\u00e8re au service de quelque chose qui est plus grand que soi-m\u00eame, on peut m\u00eame vivre ce que l&rsquo;auteur a distingu\u00e9 comme \u00ab\u00a0une vie riche de sens\u00a0\u00bb. Vivre \u00ab\u00a0une vie pleine\u00a0\u00bb est d\u00e9finie par l&rsquo;auteur comme une exp\u00e9rience de ces trois types de vies.<\/p>\n\n\n\n<p>Niemiec et Pearce (2021)  pr\u00e9sentent \u00e9galement six principes cl\u00e9s pour ce concept de forces de caract\u00e8re&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Ce sont des capacit\u00e9s pour penser, ressentir ou agir. Ainsi, elles peuvent \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es et am\u00e9lior\u00e9es, et ont une influence sur l\u2019\u00e9volution de notre personnalit\u00e9.<\/li>\n\n\n\n<li>Il ne s\u2019agit pas de cat\u00e9gories et on n\u2019est pas \u00ab&nbsp;curieux&nbsp;\u00bb ou \u00ab&nbsp;cr\u00e9atif&nbsp;\u00bb, mais il s\u2019agit de traits continus qui s\u2019expriment en degr\u00e9s<em> <\/em>(on est plus ou moins curieux, plus ou moins cr\u00e9atifs etc.). Ce principe entraine le fait que les forces de caract\u00e8res peuvent \u00eatre sur-exprim\u00e9es ou sous-exprim\u00e9es, avec des impacts diff\u00e9rents selon les situations.<\/li>\n\n\n\n<li>Il faut consid\u00e9rer les forces de caract\u00e8re comme \u00e9tant en interaction. On n\u2019est pas juste \u00ab&nbsp;curieux&nbsp;\u00bb ou \u00ab&nbsp;cr\u00e9atif&nbsp;\u00bb ou \u00ab&nbsp;courageux&nbsp;\u00bb. Ces forces s\u2019expriment de fa\u00e7on combin\u00e9e en fonction des situations.<\/li>\n\n\n\n<li>Les forces de caract\u00e8res sont universelles (Seligman pr\u00e9f\u00e8re les qualifier d&rsquo;ubiquistes pour r\u00e9pondre aux n\u00e9cessaires exceptions qui peuvent exister), et toutes les forces de caract\u00e8re sont importantes. En revanche, on va accorder plus d\u2019importance \u00e0 certaines en fonction de la situation ou du but recherch\u00e9.<\/li>\n\n\n\n<li>Il y a beaucoup de formes de forces dans le champ conceptuel des forces. Mais les auteurs indiquent que les forces de caract\u00e8re permettent aux autres types de forces, comme les talents, de s\u2019exprimer et se d\u00e9velopper.<\/li>\n\n\n\n<li>Il faut consid\u00e9rer \u00e0 la fois l\u2019\u00eatre et le faire avec les forces de caract\u00e8res. Elles participent \u00e0 notre identit\u00e9 (par exemple, \u00ab&nbsp;je suis quelqu\u2019un de plut\u00f4t authentique&nbsp;\u00bb) et peuvent guider nos actions (par exemple, \u00ab&nbsp;je souhaite avoir un comportement authentique dans mes relations&nbsp;\u00bb).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Les forces de caract\u00e8re et vertus ainsi conceptualis\u00e9es renvoient \u00e0 la classification VEA (valeurs en action). Une pr\u00e9sentation de la gen\u00e8se de ce projet est pr\u00e9sent\u00e9e par Peterson et Park en 2011. En compl\u00e9ment, les auteurs pr\u00e9cisent les crit\u00e8res qu\u2019ils ont retenu pour savoir si une force pouvait \u00eatre class\u00e9e dans les forces de caract\u00e8re. Ils indiquent que toutes, parmi les 24 retenues, ne pr\u00e9sentent pas l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 de ces qualit\u00e9s mais que, pour chacune, la majorit\u00e9 des crit\u00e8res \u00e9taient satisfaits. <\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>L\u2019ubiquit\u00e9&nbsp;: qu\u2019elle soit reconnue et valoris\u00e9e dans diverses cultures.<\/li>\n\n\n\n<li>L\u2019aspect satisfaisant&nbsp;: qu\u2019elle contribue \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement individuel, \u00e0 la satisfaction et au bonheur.<\/li>\n\n\n\n<li>L\u2019aspect moralement valoris\u00e9&nbsp;: qu\u2019elle soit valoris\u00e9e pour elle-m\u00eame et non comme moyen d\u2019atteindre une fin (c\u2019est notamment cette caract\u00e9ristique qui distingue les forces de caract\u00e8re du talent, selon les auteurs).<\/li>\n\n\n\n<li>Qu\u2019elle ne diminue pas autrui mais \u00e9l\u00e8ve ceux qui sont t\u00e9moin de son expression (par exemple, quelle ne provoque pas de la jalousie mais plut\u00f4t de l\u2019admiration).<\/li>\n\n\n\n<li>Qu\u2019elle poss\u00e8de des antonymes \u00e9vidents et n\u00e9gatifs.<\/li>\n\n\n\n<li>Qu\u2019elle soit caract\u00e9ristique d\u2019un trait, et non d\u2019un \u00e9tat par d\u00e9finition non stable.<\/li>\n\n\n\n<li>Qu\u2019elle soit mesurable.<\/li>\n\n\n\n<li>Qu\u2019elle ait un caract\u00e8re distinct et ne soit pas redondante avec une autre force de caract\u00e8re.<\/li>\n\n\n\n<li>Qu\u2019elle soit incarn\u00e9e de mani\u00e8re frappante par certains individus, servant de mod\u00e8les id\u00e9aux.<\/li>\n\n\n\n<li>Quelle soit manifest\u00e9e de mani\u00e8re pr\u00e9coce par certains enfants ou adolescents, faisant office de prodiges.<\/li>\n\n\n\n<li>Qu\u2019elle soit totalement absente chez certains individus.<\/li>\n\n\n\n<li>Qu\u2019elle soit la cible de pratiques et de rituels soci\u00e9taux qui tendent d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment de la cultiver.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>La classification actuelle r\u00e9pertorie donc 24 forces de caract\u00e8res r\u00e9parties en 6 vertus fondamentales que nous vous listons, mais plus de pr\u00e9cisions sont pr\u00e9sentes dans le livre de Seligman (2023a)&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>La sagesse et la connaissance&nbsp;: la curiosit\u00e9 et l\u2019int\u00e9r\u00eat vis-\u00e0-vis du monde, l\u2019amour de l\u2019apprentissage, la pens\u00e9e critique et l\u2019ouverture d\u2019esprit, l\u2019ing\u00e9niosit\u00e9 et l\u2019intelligence pratique, l\u2019intelligence sociale et l\u2019intelligence \u00e9motionnelle, la perspective.<\/li>\n\n\n\n<li>Le courage&nbsp;: la bravoure, la pers\u00e9v\u00e9rance, l\u2019int\u00e9grit\u00e9 et l\u2019authenticit\u00e9.<\/li>\n\n\n\n<li>L\u2019amour et l\u2019humanit\u00e9&nbsp;: la gentillesse et la g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9, l\u2019amour.<\/li>\n\n\n\n<li>La justice&nbsp;: la citoyennet\u00e9 et la loyaut\u00e9, l\u2019impartialit\u00e9 et l\u2019\u00e9quit\u00e9, le leadership.<\/li>\n\n\n\n<li>La temp\u00e9rance&nbsp;: la maitrise de soi, la prudence et la discr\u00e9tion, l\u2019humilit\u00e9 et la modestie.<\/li>\n\n\n\n<li>La spiritualit\u00e9 et la transcendance&nbsp;: l\u2019appr\u00e9ciation de la beaut\u00e9 et de l\u2019excellence, la gratitude, l\u2019espoir et l\u2019optimisme, la spiritualit\u00e9 et la religiosit\u00e9, le pardon et la cl\u00e9mence, l\u2019humour et l\u2019espi\u00e8glerie, l\u2019entrain et l\u2019enthousiasme.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p><strong><em>D\u00e9couvrir ses forces de caract\u00e8re<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Pour d\u00e9couvrir ses forces de caract\u00e8res, il est propos\u00e9 de passer l\u2019index des forces de caract\u00e8res sur le site de l\u2019institut VAE (viacharacter.org). Ce questionnaire propose une s\u00e9rie d\u2019affirmations pour lesquelles il est demand\u00e9 au r\u00e9pondant de se positionner en utilisant une \u00e9chelle de Likert lui permettant d\u2019exprimer si l\u2019affirmation lui ressemble ou non. En synth\u00e9tisant les r\u00e9sultats, un rapport gratuit est ensuite disponible montrant le classement de ses diff\u00e9rentes forces de caract\u00e8res. Des rapports payants peuvent \u00eatre achet\u00e9s par le r\u00e9pondant pour avoir des informations plus compl\u00e8tes sur ses forces de caract\u00e8re \u00ab\u00a0signature\u00a0\u00bb ou sur l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 de ses 24 forces de caract\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<p>Les qualit\u00e9s psychom\u00e9triques ont \u00e9t\u00e9 test\u00e9es pour la version anglaise et sont pr\u00e9sent\u00e9es sur le site de l\u2019institut VAE. Le lien est en bibliographie pour tout lecteur qui souhaiterait les consulter. Nous n&rsquo;avons pas trouv\u00e9 d&rsquo;information sur la m\u00e9thode d&rsquo;adaptation utilis\u00e9e pour les autres langues ni de donn\u00e9es concernant les tests psychom\u00e9triques dans ces versions. Nous pouvons toutefois faire l&rsquo;hypoth\u00e8se que certaines adaptations sont bien \u00e9valu\u00e9es dans la mesure o\u00f9 les pages sur les propri\u00e9t\u00e9s psychom\u00e9triques de diff\u00e9rentes versions du questionnaire pr\u00e9cisent que les adaptations dans certaines langues sont toujours consid\u00e9r\u00e9es comme en d\u00e9veloppement, en attendant d&rsquo;avoir suffisamment de donn\u00e9es pour r\u00e9aliser les tests psychom\u00e9triques. Cependant, aucune version fran\u00e7aise n&rsquo;est cit\u00e9e dans ces pages sur le site et nous identifions que les rapports en fran\u00e7ais sont imparfaits (nom des vertus en anglais et nom des forces de caract\u00e8re en fran\u00e7ais par exemple), il est donc possible que la version fran\u00e7aise r\u00e9sulte d&rsquo;une simple traduction pour le moment. Il convient donc d&rsquo;\u00eatre vigilant sur l&rsquo;utilisation qui sera faite du questionnaire.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Mettre en pratique les forces de caract\u00e8re<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Dans son livre, Seligman (2023a) diff\u00e9rencie :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>L&#8217;emploi, que l&rsquo;on r\u00e9alise pour le salaire qu&rsquo;il nous procure.<\/li>\n\n\n\n<li>La carri\u00e8re, que l&rsquo;on d\u00e9veloppe pour le salaire et les promotions envisag\u00e9es.<\/li>\n\n\n\n<li>La vocation, lorsque l&rsquo;on r\u00e9alise nos activit\u00e9s pour elles-m\u00eames.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Le fait d&rsquo;identifier ses forces de caract\u00e8re et vertus permet, selon l&rsquo;auteur, de favoriser le passage d&rsquo;un emploi ou une carri\u00e8re \u00e0 une vocation. Cela permet \u00e9galement de lutter contre certaines cons\u00e9quences n\u00e9gatives associ\u00e9es \u00e0 des emplois pourtant valoris\u00e9s (il cite notamment l&rsquo;exemple des avocats am\u00e9ricains qui, malgr\u00e9 le salaire et le prestige associ\u00e9s \u00e0 la profession, sont insatisfaits et \u00e0 risque de d\u00e9pression et de toxicomanie accrue, et que le secteur a pu vivre des vagues de d\u00e9mission qui appellent \u00e0 s&rsquo;interroger sur les moyens de fid\u00e9liser les collaborateurs) et de maximiser l&rsquo;exp\u00e9rience du flux (d\u00e9fini par Seligman comme une \u00e9motion positive sur le pr\u00e9sent sans pens\u00e9e consciente ni sensation \u00e9prouv\u00e9e).<\/p>\n\n\n\n<p>Plusieurs pratiques sont pr\u00e9conis\u00e9es par l&rsquo;auteur :<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Identifier ses forces de caract\u00e8re.<\/li>\n\n\n\n<li>Choisir un travail qui permet de les utiliser chaque jour.<\/li>\n\n\n\n<li>R\u00e9ajuster son travail actuel pour utiliser plus souvent ses forces de caract\u00e8re personnelles.<\/li>\n\n\n\n<li>En tant qu&#8217;employeur : choisir des employ\u00e9s dont les forces de caract\u00e8re correspondront au travail \u00e0 effectuer.<\/li>\n\n\n\n<li>En tant que manager, permettre aux employ\u00e9s de r\u00e9ajuster leur travail dans la limite des objectifs poursuivis par l&rsquo;organisation et l&rsquo;\u00e9quipe.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Niemiec et Pearce en 2021, par souci de synth\u00e8se, d\u00e9finissent les approches ou pratiques&nbsp; bas\u00e9es sur les forces de caract\u00e8re comme des pratiques habilitantes, qui favorisent la sortie d\u2019une posture passive et favorisent les connexions et dans lesquelles les praticiens, en fonction de leur orientation et de leur conception de l\u2019aide \u00e0 offrir, incarnent et mettent en sc\u00e8ne leurs forces de caract\u00e8res quand ils enseignent \u00e0 leurs clients ou usagers ce concept et les aident \u00e0 utiliser leurs propres forces de caract\u00e8re pour am\u00e9liorer leur bien-\u00eatre et faire face \u00e0 l\u2019adversit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>En effet, les auteurs ont identifi\u00e9 7 points communs aux approches centr\u00e9es sur les forces de caract\u00e8re&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Le professionnel sert de mod\u00e8le en ce qui concerne la connaissance de ses forces et leur utilisation, leur mise en pratique.<\/li>\n\n\n\n<li>Le praticien enseigne le concept de forces, explique leur importance et corrige les mauvaises conceptions (ex&nbsp;: miser sur les forces et ignorer les faiblesses) et permet \u00e0 l\u2019utilisateur de cheminer vers l\u2019utilisation de ses forces.<\/li>\n\n\n\n<li>Le praticien permet \u00e0 l\u2019usager de sortir des tendances \u00e0 fonctionner en routine, en mode autopilote et \u00e0 sortir d\u2019un fonctionnement ne prenant pas en compte les forces de la personne.<\/li>\n\n\n\n<li>Il aide les personnes \u00e0 op\u00e9rer un glissement, passer de ce qui ne fonctionne pas \u00e0 ce qui fonctionne, ou \u00e0 utiliser ce qui fonctionne bien pour surmonter ce qui ne va pas.<\/li>\n\n\n\n<li>Il reconnait les probl\u00e8mes et, si c\u2019est appropri\u00e9 par rapport \u00e0 son r\u00f4le et au contexte, les explore sans s\u2019y perdre et sans \u00e9craser les aspects positifs.<\/li>\n\n\n\n<li>Une approche centr\u00e9e sur les forces favorise les connexions car aide la personne \u00e0 se connecter plus efficacement avec les autres, avec le monde et avec ce qu\u2019ils sont. Cette connexion est \u00e9galement pr\u00e9sente avec le praticien.<\/li>\n\n\n\n<li>Cette intervention offre une approche descriptive plus que prescriptive pour permettre aux usagers de prendre conscience, explorer leurs forces et d\u00e9velopper des actions positives.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Lorsqu\u2019ils se sont int\u00e9ress\u00e9s aux pratiques utilis\u00e9es dans les interventions centr\u00e9es sur les forces de caract\u00e8re, Niemiec et Pearce (2021) ont pu remarquer qu\u2019elles pouvaient \u00eatre class\u00e9es en 3 cat\u00e9gories&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Les pratiques d\u00e9j\u00e0 \u00e9tablies, disposant de recherches scientifiques, comme le fait de prioriser les forces plut\u00f4t que les d\u00e9fauts, utiliser l\u2019index des forces de caract\u00e8re pour d\u00e9couvrir les siennes, explorer et encourager l\u2019utilisation de forces \u00ab&nbsp;signature&nbsp;\u00bb, encourager le rep\u00e9rage de leur mise en pratique dans la vie de tous les jours ou encore le lien entre leur mise en application et le bien-\u00eatre par exemple.<\/li>\n\n\n\n<li>Les pratiques \u00e9mergeantes pour lesquelles il existe encore peu de recherche, et qui doivent donc encore \u00eatre \u00e9tudi\u00e9es. On parlera notamment ici du lien entre forces de caract\u00e8re et r\u00e9silience, du lien entre forces de caract\u00e8re et pleine conscience ou encore des questions de surutilisation, sous-utilisation et utilisation optimale des forces de caract\u00e8re par exemple.<\/li>\n\n\n\n<li>Les pratiques qui n\u00e9cessitent une investigation scientifique. On parlera notamment ici des confrontations ou synergies entre les forces de caract\u00e8re des personnes, des forces de caract\u00e8re plus situationnelles ou de l\u2019impact de l\u2019utilisation d\u2019une force de caract\u00e8re sur les autres forces par exemple.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Quoi qu\u2019il en soit, les auteurs insistent sur la n\u00e9cessit\u00e9 de continuer les recherches et d\u00e9velopper la connaissance sur le sujet.<\/p>\n\n\n\n<p>Les m\u00eames chercheurs ont identifi\u00e9 que le contexte professionnel et le contexte \u00e9ducatif font partie des domaines les plus \u00e9tudi\u00e9s en ce qui concerne le champ conceptuel des forces de caract\u00e8re. Pour le contexte professionnel, qui nous int\u00e9resse ici, ils indiquent que les forces de caract\u00e8re sont li\u00e9es \u00e0 des cons\u00e9quences positives sur la performance, la satisfaction au travail, l\u2019engagement, le bien-\u00eatre au travail, l\u2019am\u00e9lioration du climat social, l\u2019efficacit\u00e9 personnelle, les comportements proactifs et la capacit\u00e9 de faire face au stress professionnel par exemple.<\/p>\n\n\n\n<p>Selon Rego, Clegg et Pina e Cunha (2012), les forces de caract\u00e8re et vertus auraient une importance pour la performance des leaders globaux (pr\u00e9sidents, vices pr\u00e9sidents, directeurs g\u00e9n\u00e9raux, directeurs ou managers avec des activit\u00e9s de leadership global) dans leurs diff\u00e9rentes attributions. Leur chapitre, cit\u00e9 en bibliographie, liste les avantages de chaque vertu. Pour faire simple, les leaders globaux pr\u00e9sentant certaines forces de caract\u00e8re et vertus et les mettant en \u0153uvre dans leur attitude et leurs d\u00e9cisions peuvent amener les organisations \u00e0 un fonctionnement plus vertueux d\u2019une part, et peuvent permettre de transmettre ces caract\u00e9ristiques aux futurs leaders en devenant des sortes de mod\u00e8les. Toutefois, les auteurs indiquent \u00e9galement qu\u2019il est n\u00e9cessaire de penser la complexit\u00e9 de ces r\u00f4les, n\u00e9cessitant parfois une combinaison de forces de caract\u00e8re dans certaines missions et n\u00e9cessitant \u00e9galement de consid\u00e9rer qu\u2019un exc\u00e8s de certaines forces peut \u00eatre dommageable \u00e0 certains contextes. Les auteurs appellent \u00e0 faire davantage de recherche concernant les forces de caract\u00e8res et vertus des leaders globaux de soci\u00e9t\u00e9s en r\u00e9ussite pour mieux comprendre le domaine, et ils invitent \u00e0 investiguer les variables m\u00e9diatrices qui pourraient exister.<\/p>\n\n\n\n<p>Dubreuil et ses collaborateurs, en 2016, ont r\u00e9alis\u00e9 une \u00e9tude afin d\u2019\u00e9valuer l\u2019impact d\u2019une intervention centr\u00e9e sur les forces de caract\u00e8re sur le bien-\u00eatre, la performance, la passion harmonieuse, la vitalit\u00e9 subjective et la concentration. Le sch\u00e9ma exp\u00e9rimental consistait en une \u00e9valuation avant l\u2019intervention, la survenue de l\u2019intervention puis une nouvelle \u00e9valuation trois mois apr\u00e8s celle-ci. L\u2019intervention \u00e9valu\u00e9e comprenait 3 \u00e9tapes. La premi\u00e8re \u00e9tait la d\u00e9couverte par les participants de leurs forces de caract\u00e8re suivie par un questionnaire pour les encourager \u00e0 s\u2019approprier les r\u00e9sultats. La deuxi\u00e8me consistait en des rencontres collectives avec les participants deux semaines plus tard pour leur permettre d\u2019int\u00e9grer ces forces de caract\u00e8re concr\u00e8tement dans leur vie en r\u00e9fl\u00e9chissant \u00e0 leur mat\u00e9rialisation dans le pass\u00e9, le pr\u00e9sent et le futur. La derni\u00e8re suivait imm\u00e9diatement et visait \u00e0 inciter les participants \u00e0 mettre en \u0153uvre leurs forces de caract\u00e8re, il leur \u00e9tait demand\u00e9 diff\u00e9rentes choses relatives \u00e0 la possible mise en application de leurs forces de caract\u00e8re en situation de travail puis un \u00e9change avec les coll\u00e8gues avait lieu et, pour conclure cette intervention, le facilitateur encourageait les participants \u00e0 continuer \u00e0 d\u00e9couvrir et utiliser leurs forces au travail. Les r\u00e9sultats d\u00e9montrent que ce dispositif d\u2019intervention n\u2019a pas tant permis aux participants de prendre plus conscience de leurs forces de caract\u00e8re mais a am\u00e9lior\u00e9 leur mise en pratique en contexte professionnel, avec l\u2019hypoth\u00e8se que cela leur a permis de faire plus attention \u00e0 leurs forces de caract\u00e8re et \u00e0 trouver le meilleur moyen pour les mettre en pratique. Les r\u00e9sultats d\u00e9montrent une am\u00e9lioration du bien-\u00eatre des participants, ce qui rejoint la litt\u00e9rature scientifique comme le pr\u00e9cisent les auteurs. Cependant, les r\u00e9sultats ne montrent pas une am\u00e9lioration de la performance apr\u00e8s l\u2019intervention, les chercheurs faisant plusieurs hypoth\u00e8ses (utilisation du concept de forces de caract\u00e8re contrairement \u00e0 d\u2019autres \u00e9tudes utilisant d&rsquo;autres types de forces comme les talents, design d\u2019intervention diff\u00e9rent, manque d\u2019assistance pour assurer le transfert des acquis de l\u2019entrainement aux forces de caract\u00e8re dans l\u2019environnement de travail apr\u00e8s l\u2019intervention, manque de d\u00e9lai avant la seconde \u00e9valuation \u2026). Les r\u00e9sultats ne montrent pas de diff\u00e9rence significative concernant la concentration, la vitalit\u00e9 subjective et la passion harmonieuse, ce qui peut s\u2019expliquer selon les auteurs par un d\u00e9lai trop court entre l\u2019intervention et la seconde \u00e9valuation. Les chercheurs invitent cependant \u00e0 continuer les \u00e9tudes sur la th\u00e9matique, notamment avec des designs exp\u00e9rimentaux plus solides (avec un groupe contr\u00f4le, davantage de mesures etc.).<\/p>\n\n\n\n<p>De nouvelles questions m\u00e9ritent davantage d&rsquo;investigation. Ruch et ses collaborateurs en 2020 en donnaient quelques exemples. Les interventions doivent-elles \u00eatre personnalis\u00e9es ou g\u00e9n\u00e9riques ? Sur quelles forces intervenir ? Doit-on se focaliser sur les forces de caract\u00e8re qui ont un lien d\u00e9montr\u00e9 avec certaines cons\u00e9quences positives ? Quel est le r\u00f4le des forces de caract\u00e8re \u00ab\u00a0signature\u00a0\u00bb ? Est-ce qu&rsquo;une intervention bas\u00e9e sur les forces de caract\u00e8re peut modifier nos positionnements sur certaines forces ? Quels arguments pourraient justifier une intervention ? Les auteurs concluent en indiquant que ce th\u00e8me est enthousiasmant mais m\u00e9rite encore beaucoup de travail, et nous rejoignons cette vision.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Points communs et divergences entre les deux approches<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>A la lecture de notre article, les diff\u00e9rences conceptuelles entre les points forts et talents et les forces de caract\u00e8res et vertus sont \u00e9videntes. Toutefois, nous pouvons citer Seligman (2023a) qui les r\u00e9sumait ainsi&nbsp;:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Les forces de caract\u00e8re et vertus sont une caract\u00e9ristique morale alors que les talents ne rel\u00e8vent pas de la morale.<\/li>\n\n\n\n<li>Il est plus difficile d\u2019accro\u00eetre ses talents que ses forces de caract\u00e8re. En g\u00e9n\u00e9ral, il s\u2019agit plut\u00f4t de perfectionner un talent existant d\u00e9j\u00e0.<\/li>\n\n\n\n<li>Les talents sont spontan\u00e9s et automatiques, l\u00e0 o\u00f9 les forces renvoient \u00e0 un acte volontaire. &nbsp;Le choix, au niveau du talent, est surtout li\u00e9 \u00e0 la mani\u00e8re de le perfectionner et le lieu ou le moment de l\u2019utiliser.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Nous pouvons ajouter une autre diff\u00e9rence importante&nbsp;: le concept de points forts et de talents rejette l\u2019id\u00e9e d\u2019un \u00ab&nbsp;exc\u00e8s&nbsp;\u00bb de talent l\u00e0 o\u00f9 le concept de forces de caract\u00e8re accepte l\u2019id\u00e9e d\u2019une pr\u00e9sence trop \u00ab&nbsp;forte&nbsp;\u00bb d\u2019une force de caract\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<p>Ainsi, nous pouvons voir que le concept des forces de caract\u00e8re et vertus ne remplace pas l\u2019approche des points forts et des talents, mais il est un concept \u00e0 part enti\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n<p>Les deux approches partagent toutefois une philosophie commune issue de la psychologie positive&nbsp;: investir sur les forces plut\u00f4t que sur les faiblesses. Les m\u00e9thodologies d\u2019intervention pr\u00e9sentent \u00e9galement des caract\u00e9ristiques communes&nbsp;: favoriser l\u2019identification des forces de caract\u00e8res ou des talents, favoriser leur mise en application r\u00e9guli\u00e8re dans le but d\u2019obtenir des effets positifs comme la fid\u00e9lisation des collaborateurs, la performance, la sant\u00e9 ou l&rsquo;exp\u00e9rience du flux. Le r\u00f4le du manager et de l\u2019organisation est, pour l\u2019application en contexte de travail, chaque fois essentiel. Dans cette relation entre les pratiques manag\u00e9riales et l\u2019utilisation de ses forces, au sens large, par un salari\u00e9, nous ajouterons ici que Wang et Ding (2023) ont propos\u00e9 que le sentiment d\u2019efficacit\u00e9 personnelle et le sentiment d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de l&#8217;emploi pouvaient \u00eatre des variables m\u00e9diatrices. Diff\u00e9rentes implications pratiques ressortent alors&nbsp;: la pratique des forces renforce le sentiment d\u2019efficacit\u00e9 personnelle et doit \u00eatre encourag\u00e9e par le manager, le sentiment d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 peut \u00eatre r\u00e9duit en limitant les ambigu\u00eft\u00e9s de r\u00f4le, les conflits de r\u00f4le et en favorisant, chez les collaborateurs, un lieu de contr\u00f4le interne (impression que ce qui nous arrive d\u00e9pend de nos actions) et en d\u00e9veloppant leur employabilit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n<p>Pour conclure, nous souhaitons citer Niemiec et Pearce (2021) pour qui les forces de caract\u00e8re sont des \u00e9l\u00e9ments diff\u00e9rents des talents ou autres forces, mais qui peuvent favoriser leur expression. Nous pensons que ce champ conceptuel des forces est tr\u00e8s int\u00e9ressant, mais m\u00e9rite une plus importante investigation de la recherche, si possible avec des \u00e9quipes dont une partie ou la totalit\u00e9 des chercheurs sont non affili\u00e9s aux entreprises et instituts impliqu\u00e9s, pour \u00e9tayer les all\u00e9gations diverses et vari\u00e9es concernant les cons\u00e9quences positives que peuvent en tirer les individus et les organisations,  d\u00e9couvrir des pratiques d&rsquo;intervention favorisant celles-ci et mieux comprendre la relation entre les diff\u00e9rents types de forces et ces r\u00e9sultats. En compl\u00e9ment, \u00e9tayer ces recherches en \u00e9valuant l&rsquo;influence d&rsquo;autres variables, comme le propose Seligman (2023b) en sugg\u00e9rant que le mode d&rsquo;explication optimiste ou pessimiste importe dans le potentiel des individus et la possibilit\u00e9 de l&rsquo;identifier puis l&rsquo;exploiter, nous apparait n\u00e9cessaire. <\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong><strong>Pour aller plus loin sur la th\u00e9matique, nous vous invitons \u00e0 lire ces r\u00e9f\u00e9rences utilis\u00e9es pour r\u00e9diger l\u2019article :<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Asplund, J. et Blacksmith, N. (2012). Productivity through strengths. Dans G. M. Spreitzer et K. S. Cameron (Dir.). <em>The Oxford handbook of positive organizational scholarship<\/em> (p. 354-365). Oxford University Press. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1093\/oxfordhb\/9780199734610.013.0027\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1093\/oxfordhb\/9780199734610.013.0027<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Asplund, J., Agrawal, S., Hodges, T., Harter, J.\u00a0K. et Lopez, S. J. (2014). The Clifton StrengthFinder 2.0 technical report\u00a0: Development and validation. <a href=\"https:\/\/www.gallup.com\/file\/services\/176321\/clifton-strengthsfinder-technical-report-development-validation.aspx\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/www.gallup.com\/file\/services\/176321\/clifton-strengthsfinder-technical-report-development-validation.aspx<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Asplund, J., Harter, J. K., Agrawal, S. et Plowman, S. K. (2016). The relationship between strengths-based employee development and organizational outcomes. <a href=\"https:\/\/www.gallup.com\/cliftonstrengths\/en\/269615\/strengths-meta-analysis-2015.aspx\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/www.gallup.com\/cliftonstrengths\/en\/269615\/strengths-meta-analysis-2015.aspx<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Asplund, J. et Agrawal, S. (2018). The effect of CliftonStrengths 34 feedback on employee engagement and sales. <a href=\"https:\/\/www.gallup.com\/cliftonstrengths\/en\/270350\/2018-cliftonstrengths-meta-analysis-report.aspx\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/www.gallup.com\/cliftonstrengths\/en\/270350\/2018-cliftonstrengths-meta-analysis-report.aspx<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Asplund, J. (2019). Stability of CliftonStrengths results over time. <a href=\"https:\/\/www.gallup.com\/file\/cliftonstrengths\/en\/312638\/stability-cliftonstrengths-results-time.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/www.gallup.com\/file\/cliftonstrengths\/en\/312638\/stability-cliftonstrengths-results-time.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2024\/01\/26\/tal-ben-shahar-et-angus-ridgway-le-bonheur-detre-leader\/\" data-type=\"post\" data-id=\"1605\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Ben-Shahar, T. et Ridgway, A. (2018). <em>Le bonheur d\u2019\u00eatre leader <\/em>(traduit par J. Y. Katelan et C. Martin-Krumm). De Boeck Sup\u00e9rieur.<\/a><\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2023\/08\/15\/marcus-buckingham-et-donald-clifton-decouvrez-vos-points-forts\/\" data-type=\"post\" data-id=\"1005\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Buckingham, M., Clifton, D. O. (2008). <em>D\u00e9couvrez vos points forts <\/em>(traduit par S. Rolland). Pearson Education France.<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Clifton, D. O., Anderson, E. C. et Schreiner, L. A. (2006). <em>StrengthsQuest&nbsp;: Discover and develop your strengths in academics, career and beyond<\/em> (2<sup>e <\/sup>\u00e9d.). Gallup Press.<\/p>\n\n\n\n<p>Dubreuil, P., Forest, J. et Courcy, F. (2014). From strengths use to work performance\u00a0: The role of harmonious passion, subjective vitality and concentration. <em>The journal of positive psychology, 9<\/em>(4), 335-349. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1080\/17439760.2014.898318\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1080\/17439760.2014.898318<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Dubreuil, P., Forest, J., Gillet, N., Fernet, C., Thibault-Landry, A., Crevier-Braud, L. et Girouard. S. (2016). Faciliting well-being and performance through the development of strengths at work\u00a0: Results from an intervention program. <em>International journal of applied positive psychology, 1<\/em>, 1-19. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1007\/s41042-016-0001-8\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1007\/s41042-016-0001-8<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Kaiser, R. B. et White, R. P. (2008). Strength test\u00a0: Debunking an unbalaced approach to development. <em>Leadership in action, 28<\/em>(5), 8-12. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1002\/lia.1261\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1002\/lia.1261<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Martin-Krumm, C. et Tarquinio, C. (Dir.) (2011). <em>Trait\u00e9 de psychologie positive<\/em>. De Boeck Sup\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n<p>Niemiec, R. M. et Pearce, R. (2021). The practice of character strenghts\u00a0: Unifying definitions, principles, and exploration of what\u2019s soaring, emerging and ripe with potential in science and in practice. <em>Frontiers in psychology, 11<\/em>. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpsyg.2020.590220\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.3389\/fpsyg.2020.590220<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Peterson, C. et Park, N. (2011). Forces de caract\u00e8re et vertus&nbsp;: Leur classification et leur \u00e9valuation. Dans C. Martin-Krumm et C. Tarquinio (Dir.). <em>Trait\u00e9 de psychologie positi<\/em>ve (p. 233-248). De Boeck Sup\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n<p>Rego, A., Clegg, S. et Pina e Cunha, M. (2012). The positive power of character strengths and virtues for global leaders. Dans G. M. Spreitzer et K. S. Cameron (Dir.). <em>The Oxford handbook of positive organizational scholarship<\/em> (p. 367-382). Oxford University Press <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1093\/oxfordhb\/9780199734610.013.0028\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1093\/oxfordhb\/9780199734610.013.0028<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Ruch, W., Niemiec, R. M., McGrath, R. E., Gander, F. et Proyer, R. T. (2020). Character strengths-based interventions : Open questions and ideas for future research. <em>The journal of positive psychology, 15<\/em>(5), 680-684. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1080\/17439760.2020.1789700\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1080\/17439760.2020.1789700<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Seligman, M. E. P. et Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology\u00a0: An introduction. <em>American psychologist, 55<\/em>(1), 5-14. <a href=\"https:\/\/psycnet.apa.org\/doi\/10.1037\/0003-066X.55.1.5\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.1037\/0003-066X.55.1.5<\/a><\/p>\n\n\n\n<p><a rel=\"noreferrer noopener\" href=\"https:\/\/www.psy-science.fr\/index.php\/2023\/09\/22\/martin-seligman-la-fabrique-du-bonheur\/\" data-type=\"post\" data-id=\"1216\" target=\"_blank\">Seligman, M. E. P.&nbsp; (2023a). <em>La fabrique du bonheur&nbsp;: Vivre les bienfaits de la psychologie positive au quotidien <\/em>(traduit par J. Lecomte). J\u2019ai lu.<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Seligman, M. E. P.&nbsp; (2023b). <em>Apprendre l\u2019optimisme&nbsp;: Le pouvoir de la confiance en soi et en la vie <\/em>(traduit par L. Cohen). J\u2019ai lu.<\/p>\n\n\n\n<p>VIA Institute on Character. (s. d.). VIA assessments. <a href=\"https:\/\/www.viacharacter.org\/researchers\/assessments#\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/www.viacharacter.org\/researchers\/assessments#<\/a><\/p>\n\n\n\n<p>Wang, F. et Ding, H. (2023). Strengths-based leadership and employee strengths use\u00a0: The role of strengths self-efficacy and job insecurity. <em>Journal of work and organizational psychology, 38<\/em>(1), 47-54. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.5093\/jwop2023a6\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">https:\/\/doi.org\/10.5093\/jwop2023a6<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>On entend parfois qu&rsquo;il faut miser davantage sur ses forces que sur ses faiblesses, notamment au travail. La psychologie positive s&rsquo;est int\u00e9ress\u00e9e \u00e0 ce sujet. Mais qu&rsquo;entend-t-on par forces, par faiblesses ? 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